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10 avril 2017 1 10 /04 /avril /2017 20:14

Il est assez fréquent de s’interroger sur le lien entre le sens donné au travail et la recherche de performance. Le management est-il là pour donner du sens ou pour atteindre des niveaux de performance de plus en plus élevés ? Dit autrement, est-ce que ce qui peut être ressenti comme une pression dans la recherche de performance pourrait entrer en discordance avec le souci humaniste du management ?

Avec le recul, il me semble que la notion charnière pour répondre à ces questions est celle d’objectif. Manager avec des objectifs m’apparaît de plus en plus comme essentiel : c’est un savoir-faire managérial central bien souvent ignoré.

 

Objet de confusions

Les confusions les plus fréquentes résident dans l’articulation entre objectif – intention et activité.

Pour faire simple, j’ai souvent constaté que les directions d’entreprise raisonnent très souvent plus en intention qu’en réels objectifs, et, lorsque l’on descend dans la ligne hiérarchique, on raisonne plus souvent en terme d’activité qu’en réels objectifs.

Il est alors difficile de trouver une cohérence et une convergence dans les efforts de chacun. La cohésion de l’ensemble peut aussi en être affectée.

 

ObjCohesion.png

Bref, ce que l’on croît être un objectif n’en est pas un, et finalement, personne ne travaille réellement avec des objectifs. La conséquence de cette carence est que les résultats ne sont pas au rendez-vous.

On peut aussi mentionner la confusion entre objectifs et indicateurs. Si ces deux notions peuvent avoir une certaine convergence, elles ne sont pas assimilables. Prendre des indicateurs pour des objectifs est réducteur et risqué, car ils n’ont pas la même fonction dans le management.

 

Conditions de mise en place

Avec plusieurs années de recul et de pratique, voici une méthodologie pour la mise en place d’une politique d’objectifs dans une entreprise.

 

- Première étape : bien comprendre ce qu’est un objectif

Sans cette compréhension de la part des managers, impossible de passer aux phases suivantes. Généralement, à la question qu’est ce qu’un objectif, tout le monde répond en cœur : un objectif est SMART, en référence au célèbre moyen mnémotechnique (selon les versions : Spécifique, Mesurable, Accepté ou Ambitieux ou Adapté, Réaliste, Temporellement défini).

C’est en fait insuffisant. L’acronyme SMART donne des caractéristiques souhaitables d’un objectif mais ne permet en aucun cas d’approcher la nature de l’objectif. C’est aussi une approche réductrice des objectifs, car il existe de très bons objectifs qui ne remplissent pas rigoureusement la totalité de ces caractéristiques.

Pour faire bref, l’objectif est en lien étroit avec les notions d’action et de résultat.

Quelques exercices pédagogiques développés par ANTHELIA permettent de bien faire comprendre ce qu’est un objectif.

 

- Deuxième étape : savoir concevoir et formuler des objectifs pertinents

Travailler avec un objectif revient souvent à le décliner à chaque niveau hiérarchique. Un objectif doit donc être communicable. La pertinence de l’objectif est déterminée, en particulier, par la valeur cognitive qu’il prendra pour les personnes concernées. De cette appropriation, dépendra l’implication de chacun dans l’action. Les principales qualités du manager mises à contribution seront la créativité ainsi qu’une certaine dose d’ambition. A ce titre, il est important que les managers aient un certain niveau d’ambition pour leurs équipes, leur service. Sans une réflexion sur ce sujet, il est pratiquement impossible de mettre en place une dynamique de management. Cette deuxième étape est aussi ce qui donne le caractère personnel au travail par objectif. C’est le côté humain du management, qui est porteur d’engagement personnel et donc de responsabilisation.

 

ObjDeclinaison.png

 

Cette étape peut aussi réserver un espace de négociation sur les moyens, le cadre général de fonctionnement.

Evidemment, si les objectifs sortent d’un système informatique… ne devrait-on pas plutôt parler de contraintes ?

 

- Troisième étape : savoir raisonner en plan d’action

La principale conséquence opérationnelle de travailler avec des objectifs est de raisonner en plan d’action et ainsi d’assurer un suivi et une animation efficace. Les objectifs deviennent alors un principe qui développe l’esprit de méthode.

Dans la même ligne, j’insiste de plus en plus, en formation, sur la notion de rendre-compte. Il est intéressant de voir que cette notion est assez floue pour beaucoup de managers. Je préfère le terme de rendre-compte à celui de contrôle. Ce dernier a souvent une connotation péjorative, inquiétante. De plus, les deux termes n’impliquent pas la même chose dans la relation sujet-objet. Travailler avec des objectifs permet de clarifier cette pratique du rendre-compte.

 

 ObjMethodo

 

- Quatrième étape : savoir développer le retour d’expérience

Le plus important est ici de rappeler que la finalité est la capitalisation en vue d’une progression. Les retours d’expérience gagnent à être réalisés avec une finalité pratique, opérationnelle. A défaut, ils sont soit escamotés, soit donnent lieu à une documentation abondante qui contribue à remplir ….  des tiroirs, au lieu de remplir des intelligences.

Le questionnement est généralement l’amorce de cette démarche.  Il existe ensuite de nombreux outils permettant de piloter ce retour d’expérience, selon le contexte.

 

Effets du management par objectifs

On peut lister de nombreux avantages à mettre en place une politique de management par objectifs :

Diffuser la culture du résultat

Développer un certain pragmatisme

Raisonner en terme de plan d’action

Mettre en mouvement les équipes

Assurer la cohésion de l’ensemble de l’entreprise

Réduire les tensions entre services, entre le fonctionnel l’opérationnel

Savoir où l'on va et ce que l'on recherche, le meilleur remède contre la paralysie des entreprises

Enfin, pour revenir sur les premières considérations de cet article, on peut dire que manager avec des objectifs permet d’associer certain niveau d’autonomie à un niveau d’exigence.

 Pour faire simple, on pourrait résumer cette question des objectifs à la maxime suivante « les problèmes d’aujourd’hui sont des conséquences de demain. »

 

Pour en savoir plus sur les formations au management par objectif, n’hésitez pas à me contacter : CONTACT

 

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commentaires

statut sa 08/09/2015 11:44

Très bon article.
Merci pour cet article très intéressant !

Michel GŒURY 17/04/2015 17:03

Bonjour,

Je lis la présentation de votre formation avec intérêt, mais aussi avec une certaine crainte, car j'ai eu l'occasion d'en observer l'application à outrance, presque caricaturale.

La recherche de la performance n'est jamais possible dans le long terme si "manager" ne consiste qu'à fixer sans cesse des objectifs, à les matérialiser dans des plans d'action, dans des "workstreams" ou d'autres "tableaux magiques" puis à compter les points.

Il existe des managers qui passent leur temps à rédiger des plans d'action et à s'abriter derrière eux, en cas d'échec (ceci peut être "pratique" pour tenter de reporter la responsabilité de l'échec sur ses collaborateurs) comme de succès (ceci permet de récupérer la paternité du succès).
"Manager" ne consiste pas seulement à agir comme le chef absolu qui a le droit et le devoir de remplir des plans d'action à chaque fois qu'il a une idée ou qu'il l'emprunte à ses collaborateurs en l'ayant transformée en nouvel objectif.
Trop de plans d'action tue aussi l'action.

Dans tout ceci, on oublie la dimension humaine, le fait que les collaborateurs ne sont pas des machines à exécuter les rêves des managers (ou plutôt les tâches rêvées par eux), mais qu'il convient bien au manager de donner envie à ses collaborateurs d'atteindre et de dépasser les objectifs, c'est-à-dire de mettre en œuvre leur énergie et leur savoir-faire au service de l'entreprise (donc finalement du manager lui-même !). Ne pas "tout" formaliser sous forme d'objectifs et dans des plans d'action permet aussi aux collaborateurs de conserver un certain niveau d'autonomie et de laisser libre court à leur esprit d'initiative. Ceci est d'ailleurs bien meilleur pour le moral et pour la performance de chacun (donc de l'entreprise) qu'une multiplication des objectifs et donc de tâches / sous-tâches..., car cela finit par noyer les collaborateurs et ne plus même leur laisser le temps (et surtout l'envie, ce qui est bien plus grave !) de prendre des initiatives.

Par ailleurs, que penseraient les collaborateurs d'un manager qui ne parlerait qu'en objectifs et plans d'action ? N'aurait-il pas l'image d'une machine à distribuer des tâches et les bons et mauvais points ?

Certains nomment "leadership" cette faculté d'un manager à amener ses équipes à comprendre les objectifs (sans pour autant qu'ils soient tous formalisés et transformés en incessantes tâches / sous-tâches, etc.), à proposer des changements, des améliorations,..., et à se dépasser pour les atteindre et plus.
Je connais des leaders, dont les équipes obtiennent d'excellents résultats, et qui pourtant ne sont pas de grands producteurs d'objectifs formalisés et de plans d'action.

Je viens d'une époque - pourtant pas si lointaine - où nous n'avions ni PC's, ni tableaux Excel, ni "logiciels magiques" pour rédiger et suivre des plans d'action toute la journée derrière des écrans, ce qui avait au moins pour avantage d'amener les uns et les autres à sélectionner rigoureusement les grands objectifs et les quelques plans d'action à suivre.

A vouloir tout mettre dans des cases, dans des boîtes, à vouloir par exemple aussi calculer les rémunérations et les bonus (sous-contrôle des N+1, N+2, N+3 et de nombreux "fonctionnels / matriciels") avec la précision de mathématiciens, la tendance managériale actuelle finit par totalement déshumaniser le management.

Dans certaines entreprises, les managers deviennent des machines à recevoir et à produire des plans d'actions, à tout transformer en objectifs, sous-objectifs, etc., et à faire du "reporting" à leurs chefs en leur montrant ô combien ils sont intelligents et efficaces en leur communiquant ces tableaux de suivi.
L'expérience m'a montré que ce n'était pas du tout la bonne manière de motiver sur le long terme les managers et les collaborateurs.

Avec le recul, tout est dans la mesure, dans la bonne évaluation de ce qui mérite d'être transformé en objectifs, en plans d'action, communiqué et suivi. Au final la performance provient de l'énergie, de l'enthousiasme et de l'envie que le manager - quelle que soit sa position dans l'entreprise - sait et parvient à communiquer à ses équipes.
Il s'agit bien là de leadership, et le leadership demande de l'humanité ! Personne ne "suivra" un être qui manque de sincérité, d'une certaine proximité, d'humanité..., même s'il invente bien des tas d'objectifs et rédige bien de multiples plans d'action.
L'expérience m'a montré que ceci s'appliquait dans tous les pays et dans toutes les cultures.

Salutations,
Michel GŒURY