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3 octobre 2013 4 03 /10 /octobre /2013 14:11

La problématique sécurité

Beaucoup d’entreprises souhaitent améliorer leurs résultats en matière de sécurité. La question qui se pose est de savoir comment s’y prendre ?

Il existe de nombreuses formations possibles pour sensibiliser le personnel aux risques qu’il rencontre quotidiennement dans son activité professionnelle, pour avoir les bons réflexes, les bonnes pratiques en matière technique, en matière préventive (port des EPI, procédures de consignation-déconsignation, gestes et postures, travaux en hauteur, conduite d’engins roulants…).

Les entreprises disposent également souvent d’une fonction transversale coordination / animation de la sécurité. Ces personnes très compétentes ont parfois du mal à trouver leur place dans leurs relations avec le personnel. Leur activité passe par des groupes de travail (analyse des causes, recherche d’amélioration).

Ces moyens sont très importants, mais ils peuvent se révéler insuffisants.

Dans ce cas, ce qui manque est la mise en place d’une « politique sécurité » au sein de l’entreprise.
 

La nécessité d’une politique sécurité

La principale caractéristique d’une politique sécurité est que l’ensemble de la hiérarchie (de la direction aux responsables de terrain) est impliqué. C’est à travers elle que cette politique sécurité doit vivre.

Mettre en place une politique sécurité consiste à développer un état d’esprit commun au sein de la hiérarchie afin de donner la plus grande cohérence et la plus grande cohésion possible dans la gestion des situations sur le terrain.

Enfin, une politique sécurité s’appuie sur des outils précis en matière de management et de communication. Ces outils doivent être connus et maîtrisés par tous les niveaux hiérarchiques.

C’est en s’appuyant sur ces observations que je propose d’intervenir auprès des entreprises pour les accompagner dans le déploiement de leur politique sécurité.

L’expérience fait ressortir que les types d’interventions décrites ci-après sont de nature à dynamiser, remobiliser la hiérarchie sur son rôle en matière de sécurité.

 

Les différents types d’intervention

L’intervention peut se concevoir d’une part avec des formations inter ou intra, et avec de l’accompagnement personnalisé sur le terrain.

- Les formations :

La principale différence entre l’inter et l’intra réside dans l’approche sur-mesure de l’intra. Aussi les formations intra sont-elles précédées d’un contact avec les principaux responsables de l’entreprise afin de porter un diagnostic sur la politique sécurité existante, de cibler les attentes et de préparer des cas pratiques adaptés aux situations rencontrées par les stagiaires et aux objectifs spécifiques de l’entreprise.

Dans tous les cas, la formation est orientée vers la mise en pratique. Elle s’appuie sur des cas pratiques. Les outils abordés en matière de management et de communication prennent en compte les spécificités liées à la sécurité.

- L’accompagnement personnalisé  :

Il peut être mis en place directement ou à la suite d’une formation. Il consiste en un accompagnement terrain sur une période suffisamment longue (6 à 12 mois). Cet accompagnement concerne les managers (dirigeants, cadres, agents de maîtrise, chefs d’équipe) sur la mise en place d’objectifs sécurité précis, de plans d’action, de gestion des comportements et des situations conflictuelles liées à la sécurité, de communication sécurité (entraînements à l’animation de réunions de service, à la conduite d’entretiens de recadrage, à la réponse aux objections…).

La réussite du déploiement d’une politique sécurité se gagne dans le temps et dans la façon dont elle est relayée sur le terrain. Cet accompagnement personnalisé est un gage d’efficacité à terme.

- Remarque :

Ce type d’intervention gagne à être associé à l’intervention d’un juriste pour préciser les enjeux juridiques liés à la sécurité. Il est même souhaitable que l’intervention du juriste précède les formations proposées ici.

Ces formations peuvent également trouver leur place dans une action plus vaste intégrant une formation classique sur les règles de sécurité et les techniques de prévention.

Vous trouverez un exemple de programme dans l'article suivant.

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3 octobre 2013 4 03 /10 /octobre /2013 14:00

 

Programme de formation : management et sécurité



Voici un exemple des thèmes qui peuvent être abordés lors d'une intervention sur le management et la sécurité.


1 / Les fondements du management et de la communication en matière de sécurité / prévention

- Des règles aux comportements et des conséquences à la responsabilisation

- L’état d’esprit sécurité : observation, réflexion et pensée factuelle

- Repères pour un état des lieux sur la politique de sécurité : habitudes, historique et mentalités

- Sécurité, prévention et cohésion

 

2 / La sécurité dans l’organisation de l’entreprise

- Les rôles respectifs de la hiérarchie opérationnelle et de la fonction sécurité

- Responsabilités et pouvoirs : cartographie

- Le cadre de référence à la politique sécurité : objectifs communs et gestion des priorités

- Mise en place de plan d’action sécurité au niveau de l’entreprise et de chaque service  : définition d’objectifs, étapes et planification, évaluation et retour d'expérience

- L’articulation des différents outils et acteurs dans le déploiement de la politique sécurité

- Le cas particulier des intervenants extérieurs

 

3 / Les outils du management et de la communication sécurité / prévention

- Les moyens d’information et leurs objectifs (affichages, courriers, slogans, photos…)

- Les règles pour structurer un message sécurité

- Du bon usage des statistiques sécurité : indicateurs TF-TG, agglutinations fréquentielles

- Les différents types de réunions sécurité (information, sensibilisation, groupe de travail) : particularités de la préparation, animation et conclusion

- Les bonnes questions à poser en matière de sécurité

- Les entretiens sécurité : audit, rappel à «chaud » et recadrage

- Les bonnes pratiques dans l’usage du pouvoir disciplinaire et des sanctions

- Les différentes formes de suivi terrain et d’évaluation des pratiques des collaborateurs en matière de sécurité

- La sécurité et les entretiens annuels : intérêts et pièges

 

4 / La sécurité et ses situations conflictuelles

- Les pièges posés par la sécurité en matière de management et de communication

- Prévention des causes de situations conflictuelles (communication, organisation et moyens matériels, comportements)

- Objections fréquentes et dialectique sur la sécurité : comment y répondre sur le terrain ?

- Méthode de règlement de ces situations conflictuelles liées à la sécurité
 

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3 octobre 2013 4 03 /10 /octobre /2013 13:42


Voici un diaporama pour vous aider dans votre réflexion sur une démarche sécurité dans votre entreprise. Vous trouverez dans ce diaporama les principales questions et pistes de réflexions.








(Le document est un diaporama au format .pps - taille du fichier 676 ko - en cas de problèmes de compatibilité, n'hésitez pas à me contacter).
 
 

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3 octobre 2013 4 03 /10 /octobre /2013 13:40

La mise en place d’une politique de délégation formalisée dans l’entreprise se heurte souvent à des réticences de la part des cadres qui refusent ou acceptent difficilement.
Il me semble important de rappeler que le principal ressort de la délégation est la CONFIANCE.

Comment cela se concrétise dans la mise en place d’une politique de délégation ?

On peut dire que la confiance joue à 3 niveaux :

- confiance en soi tout d’abord. Le cadre à qui on propose une délégation formelle se retrouve au pied du mur. C’est une responsabilité, c’est à dire entre autre une charge dont on assume les conséquences positives ou négatives. Dans de nombreux cas, la délégation peut entraîner une responsabilité pénale (vis à vis de la sécurité par exemple). Le manager peut s’interroger sur sa capacité à assumer cela, peut connaître un moment de doute, d’inquiétude…

- confiance dans sa hiérarchie. Le principal questionnement d’un cadre dans cette situation est : est-ce que je me retrouve tout seul en cas de pépin ? ou quel soutien m’apporte-t-on ?

- confiance dans l’institution qu’est l’entreprise. N’y a t’il pas des risques de dysfonctionnement liés au fonctionnement de l’entreprise ? Si l’organisation a un peu oublié les hommes quel est la place d’une éventuelle défaillance humaine dans l’enchevêtrement des procédures et des multiples indicateurs ?

Tout ceci nous amène à dire que mettre en place une politique de délégation est quelque chose qui se prépare, qui s’accompagne tant d’un point de vue juridique que managérial.

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3 octobre 2013 4 03 /10 /octobre /2013 11:22

Voici un diaporama présentant l'approche ANTHELIA pour vous accompagner dans votre  projet GPEC.  Vous y trouverez entre autre un diagnostic pour vous aider dans votre réflexion.

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Published by Olivier ARNAULT - dans ...la formation et du conseil
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3 octobre 2013 4 03 /10 /octobre /2013 07:09


Si l’on considère que l’entreprise est un corps social vivant, la circulation de l’information est sans aucun doute un élément vital de ce corps social. C’est un des principaux éléments structurants de l’organisation.
Elle a surtout un rôle essentiel dans le processus de prise de décision tant au niveau des décisions opérationnelles quotidiennes qu’au niveau des grandes décisions stratégiques.
Les deux travers devant lesquels chaque collaborateur peut se retrouver sont :
- l’excès d’information (abondance, difficulté à discerner les degrés d’importance…)
- le déficit d’information pertinent et réellement nécessaire qui peut souvent être masquée par le défaut précédent.
L'information a également un rôle dans la compréhension de ce qui se passe à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise.
Ce thème devrait donc être l'objet d'une grande attention de la part des managers.


Rôle de l’information

Lorsqu'elle circule bien, elle est un facteur de :

cohésion, réactivité, innovation, adaptabilité,
implication et motivation, efficacité collective et personnelle,
décision efficace, connaissance de l’environnement…


Quand sa circulation est difficile, c’est un facteur de :

division, doute, stress, divergences, inquiétudes, tensions,
conflits de personnes et de priorités…


Dans la pratique, on peut penser que tout va bien dans son service ou son entreprise, et qu’il n’y a rien à creuser de ce côté-là. Pourtant, dans mes interventions, je relève bien souvent des dysfonctionnements dans ce domaine, des méconnaissances sur les enjeux de la circulation de l’information et sur la responsabilité du management dans ce domaine.
Beaucoup de tension et de gaspillage d’énergie pourraient être évités en structurant le management de l’information.
D’autre part, il est abusif de penser que parce que l’on a mis en place des messageries électroniques, des téléphones sans fils, un intranet ou un système d’affichage, cette question est réglée. Tout ce que je viens de citer fait partie des médias, c’est-à-dire des vecteurs d’information. Quand ces médias se multiplient, il faut être encore plus vigilant à la façon dont l’information va être formalisée et dont elle va circuler.


Les risques dans la circulation de l’information

Qu’est ce qui fait que l’information circule mal ? Voici quelques mécanismes classiques :

ralentissement, déformation, utilisation comme instrument de pouvoir,
effet du cloisonnement entre services,
dépersonnalisation de la circulation de l’information,
multiplication des canaux d’information au sein de l’entreprise,
concurrence interne vis-à-vis de la diffusion d’information…

Tout ceci est très dommageable pour l'entreprise, son organisation et ses équipes.


Axes de travail

Pour améliorer le management de l’information, je peux intervenir à plusieurs niveaux :

    - diagnostic-audit des besoins en information et des dysfonctionnements,
 
    - conseil et mise en place de bonnes pratiques en matière de circulation de l’information,
 
    - formation des managers aux enjeux et à la mise en place d’outils pour améliorer la vie de     l’information en entreprise.

D’une manière générale, les questions que pose ce thème sont les suivantes :

- qu’est ce que les uns ou les autres attendent de l’information ?
- quelle est la différence entre information, communication, renseignement, veille… ?
- en quoi chacun peut contribuer à la circulation d’une information pertinente ?
- quel est le rapport de chacun à l’information ? quelles attitudes sont sources de dysfonctionnements ?
- Notre entreprise utilise-t-elle bien les différents flux d’information (interne-externe, ascendante-descendante-transversale) ?
- sommes-nous capable de définir les degrés de pertinences d’information par rapport aux besoins quotidiens ?
- Tenons-nous compte des principes essentiels en matière de collecte – traitement – diffusion de l’information ?
- Connaissons-nous les différents types d’information nécessaires au fonctionnement de l’entreprise ? Savons-nous quels médias utiliser pour chacun (vitesse, risque de déformation, feed-back…) ? Connaissons-nous les risques à ne pas utiliser le bon média pour un type d’information ?
- comment créer des réseaux humains pour faire circuler l’information rapidement au sein de l’entreprise ?



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3 octobre 2013 4 03 /10 /octobre /2013 07:05

Le contrôle est un sujet sensible que j’aborde dans les formations au management. Les managers ont toujours une appréhension, voire cherchent à éviter cette action pourtant essentielle dans leur fonction. Le contrôle est associé à une attitude inquisitrice, à un examen pointilleux, à une mise en cause personnelle, à un manque de confiance…


Les risques autour du contrôle

Ce rôle du manager est souvent délaissé avec des conséquences fâcheuses sur le fonctionnement de son service, sur l’ambiance, sur les résultats…

Le premier risque est de ne pas contrôler :

  • -    par manque de temps et défaut d’organisation,
  • -    par habitude du laisser-faire,
  • -    par excès de confiance,
  • -    par peur de heurter le collaborateur,
  • -    par une mauvaise définition des points de contrôle.


Le deuxième risque est de mal contrôler :

  • -    réaliser un contrôle trop pointilleux pour un collaborateur en qui on a confiance et qui est compétent,
  • -    réaliser un contrôle trop superficiel pour un collaborateur qui n’a pas un niveau de compétence suffisamment élevé,
  • -    réaliser un contrôle sans avoir prévenu le collaborateur des modalités.


Que permet le contrôle ?

La première chose est de comprendre comment le contrôle s’insère dans le quotidien d’un manager :
contrôler c’est reconnaître le travail et la personne : s’intéresser à son travail, sa façon de le réaliser, ses difficultés, ses idées d’amélioration…
Le contrôle permet de mieux connaître ses collaborateurs, d’adapter son management, de construire une véritable relation de confiance…
C'est un moment important où les collaborateurs construisent leurs points de repères sur ce que l'entreprise attend d'eux.
Combien de personnes se plaignent pourtant de ne jamais avoir de retour sur leurs actions, de ne pas savoir réellement si ce qu'ils ont fait convient avec ce que l'entreprise attend d'eux?
Finalement contrôler ne se résume pas à la constatation d’un échec ou d’un succès. Quand il est bien fait, on peut le transformer en outil de motivation.


Que peut apporter la formation ?

Ensuite, une formation permet de comprendre :

  • - que contrôler ? sur quoi exercer le contrôle ?
  • - comment contrôler (modalités et organisation du contrôle) ? Quand les modalités sont-elles négociables ?
  • - quand contrôler (avant, après, pendant la réalisation) ?
  • - comment gérer la relation avec les collaborateurs ?
  • - jouer sur un contrôle multiforme : suivi, bilan, indicateurs, retour d’expérience, observations…

Ainsi, à l'issue d'une formation au contrôle, chaque manager est capable de maîtriser réellement ses actions de contrôle.

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2 octobre 2013 3 02 /10 /octobre /2013 17:02

On me demande souvent dans le recueil d’attentes en vue de formations de managers, de faire en sorte d’améliorer leur réactivité.


Qu’est ce qui fait qu’on est plus ou moins réactif ?

Bien sûr, de nombreux facteurs peuvent être invoqués : expérience, caractère, environnement, habitudes….
Je voudrais m’arrêter sur un phénomène que je constate particulièrement lorsque je fais faire des études de cas sur des situations d’entreprise qui se rencontrent quotidiennement.
Face à un événement, un incident voire un accident, l’esprit humain est naturellement tourné vers la recherche des causes : « c’est de la faute à ….. ».
Ceci est accentué avec les méthodes qui systématisent la recherche des causes (arbre des causes…).


Pourquoi a-t-on besoin de recherche de causes ?

La première chose qui nous vient en tête est d’établir les responsabilités éventuelles (en clair, est-ce qu’il y a des coupables ?).
En deuxième lieu, nous essayons de comprendre ce qui s’est passé, et de faire en sorte que ça ne se reproduise plus.
Tout ceci est évidemment fondamental et reste une étape incontournable. Toutefois, est-ce la première chose à faire, surtout si on souhaite être réactif ?


Et les conséquences ?

Pour améliorer la réactivité, je fais travailler sur des cas d’entreprise et j’attire l’attention sur l’importance de réfléchir tout de suite en termes de conséquences. Penser conséquences permet de prendre immédiatement les décisions et mesures nécessaires.
Par exemple :

  • - prévenir les expéditions, les clients d’un éventuel retard,
  • - prévenir les collaborateurs, réorganiser les équipes, les horaires, les plannings,
  • - envisager un fonctionnement en mode dégradé,
  • - détourner un flux vers un autre site…

L’analyse des causes doit également s’organiser mais elle ne doit pas prendre le pas sur celle des conséquences qui doit nous permettre d’être réactif.
Il est intéressant de noter que ce réflexe n’est pas évident, et que les esprits sont très orientés vers la recherche causale.


Retour d’expérience

Cette phase est souvent négligée, par manque de temps et de rigueur, alors que c’est un moment fondamental pour améliorer notre réactivité à l’avenir.
On peut se poser les questions suivantes sur notre réactivité, sur les possibilités d’améliorer cette réactivité à l’avenir, sur les difficultés rencontrées, les oublis ou erreurs commises…

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1 octobre 2013 2 01 /10 /octobre /2013 17:48

Depuis plusieurs années, j’ai réalisé de nombreuses interventions de conseil ou de formation sur les entretiens annuels d’évaluation.
Le constat est qu’il y a beaucoup d’incompréhension entre les différents acteurs, d’inquiétudes voire de crispations, qui rendent cet exercice pauvre et déstabilisant.
Au-delà des craintes et remarques habituelles (crainte d’être jugé, est-ce que évaluation = augmentation ?, inquiétude quant à l’usage des informations collectées…), je crois qu’il faut arrêter notre attention sur plusieurs caractéristiques de ces entretiens annuels.


Finalité et cadre de ces entretiens

Lorsqu’on fait parler les managers, collaborateurs et dirigeants, tout le monde est d’accord pour dire que ces entretiens sont un moment important pour

  • - faire le bilan sur le travail et sur la relation de travail pendant l’année écoulée,
  • - préparer l’année qui commence.

Dans la pratique, une majorité d’entreprises ont élaboré des grilles très complètes avec une foule de critères qu’il faut pondérer.
Il me semble que ces grilles sont souvent trop complexes et/ou pas assez commentées et finalement sont contre-productives.
Remplir le document devient la finalité et on passe à côté des choses importantes. Il n’y a plus d’échanges.
Tout ceci est d’autant plus mal vécu par les acteurs lorsqu’ils comprennent que ces informations sont peu utilisées voire pas du tout.
A mon sens, les documents doivent simplifier la pratique de ces entretiens et non les compliquer.
Ils doivent être une trame de préparation, un guide des points essentiels à aborder.


Evaluations et vie de l’entreprise

Finalement, les responsables doivent s’interroger :

  • qu’attendons nous de ces entretiens ?
  • quelles informations voulons-nous en retirer ?
  • comment seront-elles exploitées ?

Avec les réponses à ces questions, on peut concevoir des documents pertinents, adaptés, permettant de collecter l’information nécessaire et suffisante.
Comme dans beaucoup de cas, l’excès d’informations tue l’information.
Idéalement, les documents comprennent :

  • - un guide de préparation du manager et du collaborateur,
  • - les critères d’évaluation,
  • - une fiche de compte-rendu de l’entretien,
  • - une « feuille de présence ».

Personnellement, j’insiste toujours beaucoup sur le contenu des guides de préparation. C’est là une des principales clés de succès de ces entretiens, clé qui va faire que ce ne sera pas artificiel (Je fais régulièrement travailler les stagiaires sur un guide de préparation aux entretiens annuels et professionnels).


Evaluer le savoir-être !

Les critères d’évaluation ne doivent pas être trop nombreux, c’est à dire les points sur lesquels le manager doit être vigilante. Ils peuvent couvrir : savoir, savoir-faire et savoir-être.
Généralement, les managers sont très à l’aise avec le savoir et le savoir-faire. En revanche, c’est toujours beaucoup plus délicat pour aborder le savoir-être.

  • Qu’est ce que ça recouvre ?
  • En quoi est-ce si important pour mon équipe ?
  • Comment l’objectiver ?
  • Comment en parler ?

C’est souvent là un des points les plus importants des formations que j’ai animées sur ce thème.


L’entretien annuel vit tout au long de l’année !

Si l’exercice, en lui-même, présente des moments délicats, n’oublions pas les risques que fait courir l’entretien annuel le reste de l’année !
Les deux principaux sont :

  • - on ne se parle pas pendant l’année parce qu’on attend l’entretien. L’entretien est la résultante d’une connaissance réciproque qui se bâtit chaque jour, d’une relation qui s’enrichit au quotidien. Ainsi, ce n’est pas un entretien alibi où on improvise un discours convenu et artificiel.
  •  
  • - on laisse traîner des problèmes ayant trait à l’absentéisme, la sécurité… sous prétexte qu’on l’a mentionné dans la dernière évaluation. Il est évident que ces problèmes se règlent au quotidien pour des raisons sociales et juridiques. Et pourtant…
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1 octobre 2013 2 01 /10 /octobre /2013 15:07


Je voudrais ici aborder un sujet délicat qui touche à tout ce qui peut déstabiliser l’organisation d’une entreprise.

Je commencerai par traiter le cas de la pensée cybernétique qui est très répandue par les théoriciens du management à travers des modèles tels que :

- le management situationnel d’Hersey Blanchard (directif, participatif, persuasif, délégatif)

- l’approche systémique très à la mode.

Après avoir eu de nombreuses échanges et interventions dans les entreprises sur ce sujet, et pour répondre à la demande de beaucoup de mes interlocuteurs, je me suis décidé à mettre en ligne un document qui résume les difficultés posées par ces théories dans le domaine du management et de l’organisation.

La conclusion peut paraître brutale et dérangeante, mais je crois qu’il est nécessaire d’entamer une évaluation de certaines théories du management qui, si elles sont répandues, sont très loin d’être sans effets pour les organisations et les personnes.

 

 Téléchargez le document ici

 

 

(le document est un fichier .pps de 260 Ko)

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