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2 septembre 2012 7 02 /09 /septembre /2012 14:26

 

Quels enjeux pour réussir la certification v2010 ? 

Le référentiel de certification V2010 de la Haute Autorité de la Santé propose 83 critères d’évaluation pour lesquels chaque établissement va devoir mettre en place des plans d’actions en vue de s’inscrire dans une démarche d’amélioration continue.

L’analyse de chaque critère permet de mettre en évidence le lien direct avec la qualité et l’efficacité du management.

 Il ressort de cette analyse d’au moins un quart des critères sont directement conditionnés par le management (dont près de la moitiés des pratiques exigibles prioritaires).

Réussir la certification V2010 passe par un travail de fond sur le management.

 Diapositive3

 

Management et certification V2010 : quels liens ?

Correspondre aux exigences du référentiel de certification V2010 de la Haute Autorité de la Santé, ne se limite pas à répondre de manière formelle à chaque point en plaquant des procédures standards. Il nous semble que l’enjeu de fond est de faire en sorte que :

la politique, les orientations, les objectifs spécifiques à chaque établissement vivent, s’ancrent, de diffusent dans l’ensemble de l’organisation.

C’est là que le management a un rôle clé à jouer. Une solide culture managériale est garante des résultats à long terme.

Diapositive6.jpg 

 

Premier acteur du management : l’encadrement

Les premiers acteurs du management des établissements de santé sont les membres de l’encadrement (responsables de service, d’équipes).

Ils sont les relais essentiels entre le terrain et la directionIls sont également les garants des 3 piliers du fonctionnement d’un établissement :

Diapositive1

Des formations au management sur mesure pour la certification V2010

Nous avons conçu pour l’encadrement des établissements de santé 6 modules de formation apportant chacun des outils de managementspécifiques pour animer et faire vivre les démarches qualité correspondantes aux critères recensés plus haut. 

 Chaque module a pour ambition de mettre en place un encadrement impliqué, responsable, qui participe activement à l’élaboration et à la vie de la politique qualité de votre établissement. 

Pour obtenir plus d’information sur le contenu de chaque module , n’hésitez pas à prendre contact

Diapositive7.jpg

 

Pour quels résultats ?

Les bénéfices d'une démarche de renforcement du management ne se limitent pas à la réussite de la certification V2010, ils concernent plus généralement 3 domaines :

- social,

- performance,

- qualité.

 Diapositive9-copie-1

 

 

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6 août 2012 1 06 /08 /août /2012 11:53

L’approche que je revendique pour mes formations est une approche réaliste.
Que recouvre ce terme ?
Ce que j’entends par là, c’est qu’à l’issue d’une formation, les stagiaires ont réellement acquis des savoir-faire qui seront utilisables au quotidien, et qu’ils ont identifié des actions à mettre en œuvre dans leur management. C’est la garantie que les acquis ne resteront pas dans le domaine du concept, de la méthode toute-faite intellectuellement séduisante mais qui a du mal à trouver un écho dans la vie de tous les jours.
Quels sont les leviers d’une formation réaliste ?


1 / La collecte des attentes : la garantie du sur-mesure

C’est le premier contact avec l’entreprise. Mon but est de définir précisément les objectifs pédagogiques assignés à la formation. Cette étape est le moment clé où l’on passe de l’évocation d’un besoin général (management, communication, développement personnel…) à la liste des aptitudes et comportements attendus concrètement à la fin de la formation.
Cette étape passe par la rencontre de plusieurs interlocuteurs : responsable de la formation et des ressources humaines, responsables hiérarchiques des futurs stagiaires, responsables de services en relation avec eux, direction… pour collecter les attentes.
C’est aussi le moment où je découvre les spécificités de l’entreprise, qu’il faut prendre en compte dans la conception de la formation (en particulier dans le matériel pédagogique, la création d’études de cas…).


2 / L’approche pédagogique centrée sur l'acquisition de savoir-faire

Le choix des méthodes pédagogiques est capital dans l’efficacité d’une formation. Le reproche que je ferais à de nombreuses formations en management et communication que j’ai pu suivre lorsque j’étais cadre, est qu’elles sont trop axées sur la compréhension d’une méthode, d’un modèle qu’il faut ensuite appliquer. Le risque est de tomber dans les recettes toutes faites qui sont soit délicates à transférer sur le terrain, soit font perdre du naturel dans la relation humaine.

Voici les leviers que j’utilise pour affiner l’approche pédagogique :

  • - l’alternance des méthodes pédagogiques (affirmative, interrogative et active) pour entretenir une pédagogie dynamique,
  • - les études de cas, afin d’entraîner les stagiaires à analyser des situations quotidiennes pour trouver des solutions (il n’y en a en général pas qu’une seule),
  • - la pédagogie interrogative pour accentuer le partage d’expérience, de difficultés ainsi que le feed-back pour le pédagogue,
  • - les mises en situations sous forme de jeux de rôles filmés qui permet de donner des conseils, d’illustrer des situations que l’on peut rencontrer et voir évoluer les comportements. Dans le domaine des relations humaines, la vidéo reste un formidable outil pédagogique que j’utilise chaque fois que possible, et dont les résultats sont toujours plébiscités par les stagiaires.


Je détaillerai dans un prochain article, d’autres leviers qui peuvent améliorer l’efficacité des formations.


3 / La mise en pratique des acquis

Beaucoup d’entreprises demandent l’acquisition d’outils à travers la formation. Afin d’éviter que la formation ne se transforme en catalogue d’outils, je fais travailler les stagiaires individuellement ou en sous-groupe, pendant et à la fin de la formation, pour qu’ils déterminent les actions, les progrès concrets qu’ils veulent mettre en œuvre dans leur équipe et comment.

Chaque stagiaire repart donc avec sa boîte à outil personnalisée, qui est ainsi plus facile à mettre en œuvre.

Enfin, je terminerai par ces remarques :
quelle plus grande satisfaction pour un formateur que de voir les stagiaires évoluer au cours d’un cycle de formation, acquérir plus d’assurance, de comprendre les situations plutôt que de les subir ?
Plusieurs fois, des stagiaires qui avaient déjà suivi des formations au management m’ont avoué en fin de cycle être soulagés car ils n’avaient pas eu l’impression d’être formaté, modélisés. Je crois que ces remarques constituent un formidable levier de motivation pour le formateur.

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7 avril 2012 6 07 /04 /avril /2012 09:27

Une des tendances que avez peut-être constaté dans les formations au management est de personnaliser les parcours. L’objectif est d’adapter le suivi et la mise en œuvre stagiaire par stagiaire des acquis de la formation.

Voici les principaux outils que j’ai expérimentés :

- l’évaluation préformative : elle consiste en la réalisation de rencontre individuelle avec chaque stagiaire avant la formation, afin de bien cerner les attentes et besoins spécifiques de chacun. Ces échanges prennent pour fil conducteur une découverte de sa personnalité à travers la restitution d’un profil de caractère.

- le plan de développement individuel : sur la base de ce qui a été vu auparavant, on peut déterminer quelques axes de progrès (2 à 3 maximum) sur lesquels le stagiaire va devoir être tout particulièrement vigilant pendant la formation. Pour les cycles suffisamment longs, un suivi est assuré par quelques rencontres (ou points téléphoniques) intermédiaires.

- le suivi après-formation : à l’issue de la formation, chaque stagiaire décide d’une action à mener dans son équipe, et une rencontre (soit en groupe, soit individuelle) est organisée dans les 3 mois qui suivent la formation. Ces journées de suivi sont généralement très riches : elles permettent un retour sur expérience, des échanges sur les difficultés rencontrées et aussi sur les succès. C’est enfin le moment de donner de nouveaux conseils.

En connaissez-vous d'autres ?

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17 février 2009 2 17 /02 /février /2009 17:43

Voici le lien vers un article sur le management pour lequel j'ai été interviewé.

Intitulé de l'article : "savoir présenter ses excuses"

Références de l'article : Réalisé par Solveig Jammes, Journal du Net, 11/02/2009


Lien vers l'article

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1 janvier 2009 4 01 /01 /janvier /2009 07:07
Un consultant indépendant pour vous accompagner dans vos projets, c’est :
 
- un contact personnalisé et unique du début à la fin de votre projet,
 
- pas de déception entre les promesses d’un catalogue et la qualité des intervenants,
 
- une capacité d’écoute pour prendre en compte les particularités de votre entreprise,
 
- un travail en réseau avec d’autres consultants partageant la même philosophie pour une complémentarité de compétences et des déploiements de grande envergure,
 
- découvrir que le niveau de qualité des prestations n’est pas proportionnel à la taille de l’organisme,
 
- une souplesse, une adaptabilité et une réactivité optimales,
 
- un grand rayon d’action géographique (France et Europe),
 
- des coûts compétitifs (structure légère, pas de frais de siège, pas de facturation « surprise »),
 
- une grande indépendance dans le choix des préconisations (pas de marque ou de recette à vendre à tout prix),
 
- des engagements sur les bénéfices des actions mises en œuvre.

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4 octobre 2008 6 04 /10 /octobre /2008 07:47
Il s'agit des situations de désaccord entre personnes qui ne trouvent pas de solutions dans un cadre objectif, rationnel et respectueux des uns et des autres, mais qui aboutissent au contraire à des situations de tension émotionnelle, d'agressivité dans les gestes ou les paroles, et qui conduisent à une dégradation voire une rupture des relations humaines.

C'est un sujet complexe et délicat à aborder. Je le traite à plusieurs niveaux :

- formation à la gestion des conflits et de l'agressivité,

- médiation pour régler des situations conflictuelles entre plusieurs personnes,

- coaching pour aider des managers à être plus à l'aise dans ces situations de tension.

Voici, en quelques mots, le parcours que je propose et qui aide visiblement les stagiaires.


Quelles sont les deux facettes d'un conflit ?

Lorsqu'il y a un conflit, un désaccord, il y a des motifs, des causes, des griefs. Trouver une solution pour régler le conflit revient à découvrir et analyser ces griefs, les objectiver et bâtir des solutions à partir du diagnostic qui a été partagé par les protagonistes.
Il y a pour cela des outils et des méthodes précis qui permettent d'organiser ce diagnostic et l'élaboration de solutions.
Mais dans la pratique, tout n'est pas si simple, et la mise en oeuvre de ces outils se heurte à la deuxième facette du conflit : la psychologie du conflit.


La face visible du conflit : déstabilisation émotionnelle

C'est là un domaine très riche qui se superpose à la partie précédente. C'est également le côté marquant d'un conflit, ce dont on se souvient après.
La dimension psychologique vient le plus souvent masquer, troubler la perception que les uns et les autres ont de la situation réelle, ce qui rend difficile la résolution du désaccord.

La première chose qui ressort des commentaires et expériences des nombreuses personnes que je rencontre est que c'est très déstabilisant. Ceci provoque des réactions émotionnelles plus ou moins fortes avec des conséquences physiques, organiques, comportementales et affectives (confusion des sentiments et de la pensée) qui viennent perturber la communication et donc la relation.


Connaître les caractères pour anticiper et prévenir

La prise en compte des caractères est importante car c'est ce qui va faire que chaque personne est différente dans la façon d'aborder les conflits, dans son rapport avec les conflits.
Connaître les caractères nous permet alors d'anticiper, de prévoir, de comprendre les formes que les conflits peuvent prendre avec les uns ou les autres.
On va par exemple mettre en évidence :
- les personnalités vulnérables aux déstabilisations émotionnelles et qui vont avoir besoin de temps pour se revenir à l'état initial,
- les personnalités qui vont être capable de « lisser, de diluer » le choc émotionnel dans le temps,
- les personnalités qui vont aborder les conflits avec froideur et recul ou au contraire avec sensibilité et capacité à percevoir le trouble de l'interlocuteur,
- les personnalités qui vont garder le silence et intérioriser ou qui vont au contraire exploser.
Ainsi au cours de mes interventions, je propose de réaliser pour chacun un diagnostic individuel sur le lien entre son caractère et la façon d'aborder et de vivre les situations conflictuelles.


Comment aider les managers ?

Le principal apport est de répondre aux questions suivantes :

- Comment anticiper et prévenir les conflits ?
- Comment détecter les signaux faibles qui précédent le conflit ?
- Quels outils et quelles méthodes sont adaptées à ma personnalité pour aborder les conflits ?
- Quels sont les mécanismes, les processus de déstabilisation émotionnelle qui vont être échangés dans la relation conflictuelle ?
- Quel sont les types de sentiments qui peuvent être en jeu dans un conflit ?
- Comment identifier les sentiments et les comportements qui nourrissent une situation conflictuelle ?
- Comment les dépasser pour remonter aux causes du conflit et trouver des solutions ?
- Ai-je réellement réglé le conflit ou n'ai-je fait qu'apaiser les sentiments ?

Si quelques points de repères théoriques sont bien sûr indispensables, la valeur ajoutée essentielle repose sur le savoir-faire et l'expérience.
C'est pourquoi, je propose toujours des jeux de rôle et mises en situation avec utilisation de la vidéo pour travailler sur l'amélioration des comportements, le ressenti des participants et l'illustration des situations qui peuvent être rencontrées au quotidien.
La technique de debrieffing est aussi un moment important de ce type de formation.

Pour en savoir plus :
Découvrir son caractère, pourquoi ?
L'émotivité : mieux la connaître pour mieux la gérer


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30 novembre 2007 5 30 /11 /novembre /2007 10:08
L’obligation de négocier un accord GPEC

La loi de programmation pour la cohésion sociale du 18 janvier 2005, dite Loi Borloo, impose aux entreprises de négocier, avec les partenaires sociaux, un accord de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences pour le 19 janvier 2008.

Beaucoup d’entreprises s’interrogent pour savoir comment aborder ce sujet et quel contenu peut recouvrir un accord GPEC.

En lien avec une avocate en droit social de FIDAL FORMATION, j'ai à plusieurs reprises cette année, co-animé une formation sur ce thème, à destination d’un public de DRH.

Les objectifs de cette formation sont :

-    de cerner le cadre légal (obligations, modalités),
-    d’identifier les écueils possibles,
-    de découvrir les outils et démarches GPEC qui existent déjà dans l’entreprise,
-    de structurer un projet GPEC correspondant aux réalités de l’entreprise.

L’optique est d’éviter à tout prix le « syndrome usine à gaz » redouté par beaucoup de responsables lorsqu’on aborde ce sujet. Ceci est dû à la focalisation sur les outils de la GPEC habituellement présenté par les consultants et autres vendeurs de logiciels :graphiques et statistiques sur la pyramide des âges, cartographies diverses, référentiels de compétence, systèmes d’information…

Ces outils peuvent bien sûr avoir leur utilité , mais mettre en place un projet GPEC ne se résume pas à déployer une palette d’outils. Un projet GPEC doit avoir un sens pour l’entreprise.

Toute la pertinence de la démarche ANTHELIA est d’aider les DRH à choisir l’angle d’attaque du projet GPEC :

Quelles thématiques peut recouvrir une démarche GPEC ?
A quelle(s) question(s) doit répondre un projet GPEC ?
Quels sont nos principales difficultés actuelles en matière de gestion des emplois et des carrières ?
Comment impliquer l’encadrement ? A quel niveau ?
Quels outils fonctionnent déjà dans l’entreprise qui peuvent s’insérer dans une démarche GPEC ?

C’est autour des réponses à ces questions que doit se structurer une démarche GPEC. Dans un second temps, on voit s’il convient d’ajouter d’autres outils. L’expérience montre que les entreprises disposent déjà d’une palette d’outils qui méritent d’être mieux valorisés. Par exemple, les entretiens professionnels doivent faire partie d’une démarche GPEC.

Pour vous aider à structurer votre projet GPEC, pour obtenir des conseils sur le contenu de votre futur accord, n'hésitez pas à me contactez :

Olivier ARNAULT au 06 30 70 00 37 - o.arnault @ libertysurf.fr


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8 décembre 2006 5 08 /12 /décembre /2006 18:56
Voici les quatres axes proposés par ANTHELIA pour accompagner vos projets de l'année 2007 :
  • - Améliorer l'efficacité personnelle et collective        suite...
  • - Harmoniser les relations humaines pour une meilleure cohésion et une meilleure ambiance      suite...
  • - Gérer les compétences pour préparer l'avenir      suite...
  • - Innover et développer votre entreprise         suite...
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22 novembre 2006 3 22 /11 /novembre /2006 13:00


En réponse à votre intérêt manifesté depuis plusieurs semaines pour les différents articles sur le thème des caractères ainsi que les nombreuses questions reçues, j'ai créé un blog spécialement destiné à ce sujet. Il va s'enrichir prochainement de nombreux articles et diagnostics caractérologiques.

www.caracterologie.org


L'objectif est de faire connaître ce domaine de la psychologie différentielle, ses origines, ses auteurs, ses applications quotidiennes, professionnelles...

L'école française de caractérologie bénéficie d'un grand réalisme  pour tout ceux qui sont soucieux de mieux se connaître et de mieux connaître la richesse humaine au quotidien.


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11 novembre 2006 6 11 /11 /novembre /2006 19:14
Parce qu’il n’y a pas qu’une seule réponse à vos attentes et vos projets, parce que vous avez le souci de maîtriser vos investissements en matière de formation et de conseil, parce que vous voulez optimiser la disponibilité et mobilisation de vos collaborateurs, je privilégie une approche de prestations mixtes. Sur la base d’une écoute et d’une compréhension précise de vos objectifs, je vous propose d’associer plusieurs outils pour bâtir une solution sur mesure :

- audit, conseil, préconisations, bilan : pour une aide à la décision pertinente et un accompagnement dans les grandes évolutions de votre entreprise,

- formations en groupe : pour favoriser le partage d’expérience, les échanges, l’entraînement et les ateliers pratiques,

- plan de développement individuel et accompagnement personnalisé : pour prendre en compte la dimension personnelle,

- évaluation préformative, bilan de positionnement  : pour cibler les actions à mener,

- mixed-learning : pour optimiser l’efficacité du face à face pédagogique,

- suivi post formation, accompagnement à la mise en application sur le terrain : pour capitaliser dans le temps,

- co-animation  avec des experts complémentaires (juridique, sportif de haut niveau, qualité, informatique, organisation logistique) : pour prendre en compte toutes les aspects d’un sujet,

- Droit Individuel à la Formation (DIF) : pour utiliser tous les leviers à votre disposition.
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