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3 octobre 2013 4 03 /10 /octobre /2013 13:40

La mise en place d’une politique de délégation formalisée dans l’entreprise se heurte souvent à des réticences de la part des cadres qui refusent ou acceptent difficilement.
Il me semble important de rappeler que le principal ressort de la délégation est la CONFIANCE.

Comment cela se concrétise dans la mise en place d’une politique de délégation ?

On peut dire que la confiance joue à 3 niveaux :

- confiance en soi tout d’abord. Le cadre à qui on propose une délégation formelle se retrouve au pied du mur. C’est une responsabilité, c’est à dire entre autre une charge dont on assume les conséquences positives ou négatives. Dans de nombreux cas, la délégation peut entraîner une responsabilité pénale (vis à vis de la sécurité par exemple). Le manager peut s’interroger sur sa capacité à assumer cela, peut connaître un moment de doute, d’inquiétude…

- confiance dans sa hiérarchie. Le principal questionnement d’un cadre dans cette situation est : est-ce que je me retrouve tout seul en cas de pépin ? ou quel soutien m’apporte-t-on ?

- confiance dans l’institution qu’est l’entreprise. N’y a t’il pas des risques de dysfonctionnement liés au fonctionnement de l’entreprise ? Si l’organisation a un peu oublié les hommes quel est la place d’une éventuelle défaillance humaine dans l’enchevêtrement des procédures et des multiples indicateurs ?

Tout ceci nous amène à dire que mettre en place une politique de délégation est quelque chose qui se prépare, qui s’accompagne tant d’un point de vue juridique que managérial.

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3 octobre 2013 4 03 /10 /octobre /2013 07:05

Le contrôle est un sujet sensible que j’aborde dans les formations au management. Les managers ont toujours une appréhension, voire cherchent à éviter cette action pourtant essentielle dans leur fonction. Le contrôle est associé à une attitude inquisitrice, à un examen pointilleux, à une mise en cause personnelle, à un manque de confiance…


Les risques autour du contrôle

Ce rôle du manager est souvent délaissé avec des conséquences fâcheuses sur le fonctionnement de son service, sur l’ambiance, sur les résultats…

Le premier risque est de ne pas contrôler :

  • -    par manque de temps et défaut d’organisation,
  • -    par habitude du laisser-faire,
  • -    par excès de confiance,
  • -    par peur de heurter le collaborateur,
  • -    par une mauvaise définition des points de contrôle.


Le deuxième risque est de mal contrôler :

  • -    réaliser un contrôle trop pointilleux pour un collaborateur en qui on a confiance et qui est compétent,
  • -    réaliser un contrôle trop superficiel pour un collaborateur qui n’a pas un niveau de compétence suffisamment élevé,
  • -    réaliser un contrôle sans avoir prévenu le collaborateur des modalités.


Que permet le contrôle ?

La première chose est de comprendre comment le contrôle s’insère dans le quotidien d’un manager :
contrôler c’est reconnaître le travail et la personne : s’intéresser à son travail, sa façon de le réaliser, ses difficultés, ses idées d’amélioration…
Le contrôle permet de mieux connaître ses collaborateurs, d’adapter son management, de construire une véritable relation de confiance…
C'est un moment important où les collaborateurs construisent leurs points de repères sur ce que l'entreprise attend d'eux.
Combien de personnes se plaignent pourtant de ne jamais avoir de retour sur leurs actions, de ne pas savoir réellement si ce qu'ils ont fait convient avec ce que l'entreprise attend d'eux?
Finalement contrôler ne se résume pas à la constatation d’un échec ou d’un succès. Quand il est bien fait, on peut le transformer en outil de motivation.


Que peut apporter la formation ?

Ensuite, une formation permet de comprendre :

  • - que contrôler ? sur quoi exercer le contrôle ?
  • - comment contrôler (modalités et organisation du contrôle) ? Quand les modalités sont-elles négociables ?
  • - quand contrôler (avant, après, pendant la réalisation) ?
  • - comment gérer la relation avec les collaborateurs ?
  • - jouer sur un contrôle multiforme : suivi, bilan, indicateurs, retour d’expérience, observations…

Ainsi, à l'issue d'une formation au contrôle, chaque manager est capable de maîtriser réellement ses actions de contrôle.

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2 octobre 2013 3 02 /10 /octobre /2013 17:02

On me demande souvent dans le recueil d’attentes en vue de formations de managers, de faire en sorte d’améliorer leur réactivité.


Qu’est ce qui fait qu’on est plus ou moins réactif ?

Bien sûr, de nombreux facteurs peuvent être invoqués : expérience, caractère, environnement, habitudes….
Je voudrais m’arrêter sur un phénomène que je constate particulièrement lorsque je fais faire des études de cas sur des situations d’entreprise qui se rencontrent quotidiennement.
Face à un événement, un incident voire un accident, l’esprit humain est naturellement tourné vers la recherche des causes : « c’est de la faute à ….. ».
Ceci est accentué avec les méthodes qui systématisent la recherche des causes (arbre des causes…).


Pourquoi a-t-on besoin de recherche de causes ?

La première chose qui nous vient en tête est d’établir les responsabilités éventuelles (en clair, est-ce qu’il y a des coupables ?).
En deuxième lieu, nous essayons de comprendre ce qui s’est passé, et de faire en sorte que ça ne se reproduise plus.
Tout ceci est évidemment fondamental et reste une étape incontournable. Toutefois, est-ce la première chose à faire, surtout si on souhaite être réactif ?


Et les conséquences ?

Pour améliorer la réactivité, je fais travailler sur des cas d’entreprise et j’attire l’attention sur l’importance de réfléchir tout de suite en termes de conséquences. Penser conséquences permet de prendre immédiatement les décisions et mesures nécessaires.
Par exemple :

  • - prévenir les expéditions, les clients d’un éventuel retard,
  • - prévenir les collaborateurs, réorganiser les équipes, les horaires, les plannings,
  • - envisager un fonctionnement en mode dégradé,
  • - détourner un flux vers un autre site…

L’analyse des causes doit également s’organiser mais elle ne doit pas prendre le pas sur celle des conséquences qui doit nous permettre d’être réactif.
Il est intéressant de noter que ce réflexe n’est pas évident, et que les esprits sont très orientés vers la recherche causale.


Retour d’expérience

Cette phase est souvent négligée, par manque de temps et de rigueur, alors que c’est un moment fondamental pour améliorer notre réactivité à l’avenir.
On peut se poser les questions suivantes sur notre réactivité, sur les possibilités d’améliorer cette réactivité à l’avenir, sur les difficultés rencontrées, les oublis ou erreurs commises…

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1 octobre 2013 2 01 /10 /octobre /2013 17:48

Depuis plusieurs années, j’ai réalisé de nombreuses interventions de conseil ou de formation sur les entretiens annuels d’évaluation.
Le constat est qu’il y a beaucoup d’incompréhension entre les différents acteurs, d’inquiétudes voire de crispations, qui rendent cet exercice pauvre et déstabilisant.
Au-delà des craintes et remarques habituelles (crainte d’être jugé, est-ce que évaluation = augmentation ?, inquiétude quant à l’usage des informations collectées…), je crois qu’il faut arrêter notre attention sur plusieurs caractéristiques de ces entretiens annuels.


Finalité et cadre de ces entretiens

Lorsqu’on fait parler les managers, collaborateurs et dirigeants, tout le monde est d’accord pour dire que ces entretiens sont un moment important pour

  • - faire le bilan sur le travail et sur la relation de travail pendant l’année écoulée,
  • - préparer l’année qui commence.

Dans la pratique, une majorité d’entreprises ont élaboré des grilles très complètes avec une foule de critères qu’il faut pondérer.
Il me semble que ces grilles sont souvent trop complexes et/ou pas assez commentées et finalement sont contre-productives.
Remplir le document devient la finalité et on passe à côté des choses importantes. Il n’y a plus d’échanges.
Tout ceci est d’autant plus mal vécu par les acteurs lorsqu’ils comprennent que ces informations sont peu utilisées voire pas du tout.
A mon sens, les documents doivent simplifier la pratique de ces entretiens et non les compliquer.
Ils doivent être une trame de préparation, un guide des points essentiels à aborder.


Evaluations et vie de l’entreprise

Finalement, les responsables doivent s’interroger :

  • qu’attendons nous de ces entretiens ?
  • quelles informations voulons-nous en retirer ?
  • comment seront-elles exploitées ?

Avec les réponses à ces questions, on peut concevoir des documents pertinents, adaptés, permettant de collecter l’information nécessaire et suffisante.
Comme dans beaucoup de cas, l’excès d’informations tue l’information.
Idéalement, les documents comprennent :

  • - un guide de préparation du manager et du collaborateur,
  • - les critères d’évaluation,
  • - une fiche de compte-rendu de l’entretien,
  • - une « feuille de présence ».

Personnellement, j’insiste toujours beaucoup sur le contenu des guides de préparation. C’est là une des principales clés de succès de ces entretiens, clé qui va faire que ce ne sera pas artificiel (Je fais régulièrement travailler les stagiaires sur un guide de préparation aux entretiens annuels et professionnels).


Evaluer le savoir-être !

Les critères d’évaluation ne doivent pas être trop nombreux, c’est à dire les points sur lesquels le manager doit être vigilante. Ils peuvent couvrir : savoir, savoir-faire et savoir-être.
Généralement, les managers sont très à l’aise avec le savoir et le savoir-faire. En revanche, c’est toujours beaucoup plus délicat pour aborder le savoir-être.

  • Qu’est ce que ça recouvre ?
  • En quoi est-ce si important pour mon équipe ?
  • Comment l’objectiver ?
  • Comment en parler ?

C’est souvent là un des points les plus importants des formations que j’ai animées sur ce thème.


L’entretien annuel vit tout au long de l’année !

Si l’exercice, en lui-même, présente des moments délicats, n’oublions pas les risques que fait courir l’entretien annuel le reste de l’année !
Les deux principaux sont :

  • - on ne se parle pas pendant l’année parce qu’on attend l’entretien. L’entretien est la résultante d’une connaissance réciproque qui se bâtit chaque jour, d’une relation qui s’enrichit au quotidien. Ainsi, ce n’est pas un entretien alibi où on improvise un discours convenu et artificiel.
  •  
  • - on laisse traîner des problèmes ayant trait à l’absentéisme, la sécurité… sous prétexte qu’on l’a mentionné dans la dernière évaluation. Il est évident que ces problèmes se règlent au quotidien pour des raisons sociales et juridiques. Et pourtant…
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1 octobre 2013 2 01 /10 /octobre /2013 15:07


Je voudrais ici aborder un sujet délicat qui touche à tout ce qui peut déstabiliser l’organisation d’une entreprise.

Je commencerai par traiter le cas de la pensée cybernétique qui est très répandue par les théoriciens du management à travers des modèles tels que :

- le management situationnel d’Hersey Blanchard (directif, participatif, persuasif, délégatif)

- l’approche systémique très à la mode.

Après avoir eu de nombreuses échanges et interventions dans les entreprises sur ce sujet, et pour répondre à la demande de beaucoup de mes interlocuteurs, je me suis décidé à mettre en ligne un document qui résume les difficultés posées par ces théories dans le domaine du management et de l’organisation.

La conclusion peut paraître brutale et dérangeante, mais je crois qu’il est nécessaire d’entamer une évaluation de certaines théories du management qui, si elles sont répandues, sont très loin d’être sans effets pour les organisations et les personnes.

 

 Téléchargez le document ici

 

 

(le document est un fichier .pps de 260 Ko)

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2 septembre 2012 7 02 /09 /septembre /2012 14:26

 

Quels enjeux pour réussir la certification v2010 ? 

Le référentiel de certification V2010 de la Haute Autorité de la Santé propose 83 critères d’évaluation pour lesquels chaque établissement va devoir mettre en place des plans d’actions en vue de s’inscrire dans une démarche d’amélioration continue.

L’analyse de chaque critère permet de mettre en évidence le lien direct avec la qualité et l’efficacité du management.

 Il ressort de cette analyse d’au moins un quart des critères sont directement conditionnés par le management (dont près de la moitiés des pratiques exigibles prioritaires).

Réussir la certification V2010 passe par un travail de fond sur le management.

 Diapositive3

 

Management et certification V2010 : quels liens ?

Correspondre aux exigences du référentiel de certification V2010 de la Haute Autorité de la Santé, ne se limite pas à répondre de manière formelle à chaque point en plaquant des procédures standards. Il nous semble que l’enjeu de fond est de faire en sorte que :

la politique, les orientations, les objectifs spécifiques à chaque établissement vivent, s’ancrent, de diffusent dans l’ensemble de l’organisation.

C’est là que le management a un rôle clé à jouer. Une solide culture managériale est garante des résultats à long terme.

Diapositive6.jpg 

 

Premier acteur du management : l’encadrement

Les premiers acteurs du management des établissements de santé sont les membres de l’encadrement (responsables de service, d’équipes).

Ils sont les relais essentiels entre le terrain et la directionIls sont également les garants des 3 piliers du fonctionnement d’un établissement :

Diapositive1

Des formations au management sur mesure pour la certification V2010

Nous avons conçu pour l’encadrement des établissements de santé 6 modules de formation apportant chacun des outils de managementspécifiques pour animer et faire vivre les démarches qualité correspondantes aux critères recensés plus haut. 

 Chaque module a pour ambition de mettre en place un encadrement impliqué, responsable, qui participe activement à l’élaboration et à la vie de la politique qualité de votre établissement. 

Pour obtenir plus d’information sur le contenu de chaque module , n’hésitez pas à prendre contact

Diapositive7.jpg

 

Pour quels résultats ?

Les bénéfices d'une démarche de renforcement du management ne se limitent pas à la réussite de la certification V2010, ils concernent plus généralement 3 domaines :

- social,

- performance,

- qualité.

 Diapositive9-copie-1

 

 

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