Il est nécessaire de clarifier ce point. S’il est vrai que la pratique de la délégation et le déploiement du principe de subsidiarité s’inscrivent dans une dynamique analogue, il y a de profondes différences de fond. On peut même dire que la délégation fait partie de la boîte à outil de la subsidiarité, mais ne peut la résumer à elle seule.
▶ QUELQUES RAPPELS
1/ Principe de Subsidiarité
Le principe de subsidiarité est un principe d’organisation. Il ui stipule que les décisions doivent être prises au niveau le plus proche possible des opérations ou des problèmes. Il s'agit de reconnaître et d'exploiter la capacité des personnes à prendre des décisions et à agir de manière autonome, en supposant qu'ils sont les mieux placés pour comprendre et répondre aux défis spécifiques auxquels ils sont confrontés.
La subsidiarité accorde une grande importance à l'autonomie et à la capacité de prise de décision à des niveaux inférieurs de l'organisation, avec un accent sur le soutien par les niveaux supérieurs. Elle favorise une culture organisationnelle où l'initiative et la responsabilité individuelle sont valorisées et encouragées.
Elle implique une réflexion sur la structure organisationnelle, la culture et les processus pour s'assurer que la prise de décision est aussi décentralisée que possible, tout en restant efficace. Cela peut nécessiter des changements structurels et culturels pour favoriser l'autonomie et l'efficacité à tous les niveaux.
2/ Pratique de la délégation
La délégation est un outil de management où un supérieur confie une tâche ou une responsabilité à un subordonné, tout en conservant la responsabilité finale du résultat. Elle est souvent utilisée pour gérer le temps et les ressources plus efficacement, et pour développer les compétences des employés.
Bien que la délégation implique de donner à d'autres la liberté d’agir, elle est généralement accompagnée d'un certain niveau de contrôle et de supervision. Le supérieur délègue des tâches tout en établissant des attentes claires et en surveillant les progrès.
▶ CONCLUSION
On constate qu’il y a une profonde différence entre les deux.
La délégation est plutôt concentrée sur du « micro-management », c’est-à-dire qu’elle se concentre sur des tâches confiées à une personne en laissant une certaine marge de manœuvre. Elle est donc laissée à l’initiative du manager qui cherche à faire progresser quelqu’un de son équipe. La délégation sera appliquée de manière plus ponctuelle et contrôlée.
D’un autre côté, le principe de subsidiarité est une approche plus globale visant à développer la prise d’initiatives et la responsabilité individuelle dans l'organisation. La subsidiarité favorise une plus grande autonomie et déclenche un changement de culture au sein de l’entreprise.
Ceci ne peut se faire que progressivement. Il faut une « acclimatation » de toutes les personnes qui peuvent s’approprier ce mode de fonctionnement avec plus ou moins de rapidité. Il ne faut pas créer de traumatismes. L’accompagnement est très important.
▶ DERNIÈRE RÉFLEXION
Rédiger des fiches de fonction clarifiant les périmètres d’action de chacun est bien sûr important pour savoir « qui fait quoi » dans l’entreprise et assigner des responsabilités.
En revanche, on ne peut parler de délégation que si cette dernière procède d’un mouvement volontaire du manager qui décide d’engager le processus de délégation envers une personne de son équipe.
Il serait d’ailleurs conforme au principe de subsidiarité de laisser chaque manager définir sa propre politique de délégation vis-à-vis de son équipe. Toute intervention d’un autre niveau de management, voire de l’extérieur, s’apparenterait à de la centralisation, et serait sans doute rapidement obsolète car inadaptée aux conditions réelles du terrain. La délégation s’inscrit dans une relation de travail qui est personnelle entre un manager et une personne de son équipe. C’est donc le résultat d’une progression dans la connaissance et la reconnaissance réciproque.
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