Émilie règle les problèmes, mais elle ne manage pas les personnes

Le paradoxe du manager compétent, engagé et devenu indispensable à tout

Émilie est responsable de l’ensemble de la fabrication d’une usine. Elle encadre plusieurs chefs de secteur ainsi que les expéditions.

Un matin, elle arrive avec une priorité claire : avancer enfin sur un projet demandé depuis trois mois par le directeur d’usine. Les changements de fabrication sont trop longs, les réglages manquent de fiabilité et les conséquences sont importantes : arrêts, rebuts, nettoyages supplémentaires et perturbations du planning.

Émilie veut étudier une solution, calculer l’investissement nécessaire et évaluer les économies possibles.

Mais sa journée prend rapidement une autre direction.

Un chef de secteur lui signale l’absence d’une opératrice et lui demande de trouver une remplaçante. Émilie s’en charge. La secrétaire commerciale lui demande ensuite de décider dans quel ordre charger les camions à la suite du retard d’un transporteur. Émilie téléphone, réorganise les chargements et confirme les changements. En traversant l’atelier, elle aide un responsable à affiner un réglage délicat. Puis le service maintenance lui demande de trouver un créneau pour une intervention préventive.

Émilie règle les problèmes, mais elle ne manage pas les personnes.

Une manager très efficace… en apparence

Émilie connaît l’usine, comprend vite les situations et trouve des solutions. Elle est disponible, engagée et réactive. Tout le monde peut compter sur elle.

Pourtant, elle fait une partie du travail des responsables qu’elle encadre et parfois celui de leurs collaborateurs. Pendant ce temps, le projet relevant réellement de son niveau de responsabilité n’avance pas.

Le cas du responsable des expéditions est révélateur. Ancien cariste, il remonte sur un chariot pour aider ses deux caristes à dégager le quai. Lui aussi travaille beaucoup et se rend utile. Mais pendant qu’il conduit le chariot, il n’organise plus les expéditions.

Le vrai problème n’est pas le manque de temps

On dit souvent que les managers ont « le nez dans le guidon », qu’ils sont trop dans le faire ou qu’ils ne prennent pas assez de recul. On leur propose alors une formation à la gestion du temps ou à la délégation.

Mais le problème est plus profond. Émilie se substitue aux personnes qu’elle encadre. Elle apporte elle-même les réponses au lieu de créer les conditions pour que les chefs de secteur tiennent leur rôle, prennent des décisions et fassent progresser leurs équipes.

À court terme, les problèmes sont réglés. À long terme, les responsables intermédiaires restent dépendants d’elle, les compétences progressent peu et les mêmes difficultés continuent à remonter.

Un manager ne doit pas seulement résoudre les problèmes. Il doit faire progresser les personnes et l’organisation capables de les résoudre.

Le paradoxe est là : plus Émilie se rend indispensable dans l’action quotidienne, moins son organisation apprend à fonctionner sans elle.

Dans le prochain article : que se passe-t-il lorsque chaque niveau hiérarchique commence à faire le travail du niveau inférieur ? Suite