Manager, c’est faire vivre l’organisation

Objectifs, responsabilités, animation, suivi et montée en compétences

Lorsque l’on demande à des managers ce qu’ils font, les réponses portent souvent sur l’activité : résoudre un problème technique, répondre à un client, remplacer une personne absente, vérifier une commande ou reprendre un dossier difficile.

Tout cela peut être utile. Mais est-ce vraiment le cœur du travail managérial ?

Manager, ce n’est pas faire davantage. C’est faire vivre l’organisation.

Relier le travail quotidien aux objectifs

La direction fixe des orientations. Encore faut-il qu’elles deviennent compréhensibles et utilisables sur le terrain.

Le manager traduit ces orientations en objectifs, en priorités et en résultats attendus. Il explique ce qui compte, ce qui doit être traité en premier et pourquoi.

Sans ce travail, les collaborateurs voient une succession de tâches et de demandes. Ils peuvent travailler sérieusement sans comprendre la finalité globale ni les arbitrages attendus.

Donner une place et un cadre à chacun

Le manager clarifie les rôles, les responsabilités et les pouvoirs. Il ne se contente pas de distribuer des tâches. Il précise ce que chacun doit prendre en charge, jusqu’où il peut décider et dans quelles situations il doit solliciter un autre niveau.

Cette clarification est indispensable à l’autonomie. On ne peut pas demander à une personne de prendre des initiatives si elle ne sait pas ce qui relève réellement d’elle ou si elle ne dispose pas des moyens d’agir.

Animer et suivre

Le management ne s’arrête pas au moment où les objectifs sont annoncés. Il faut observer ce qui se passe, suivre les résultats, traiter les écarts et donner du feedback.

Un indicateur n’est pas un outil de management s’il est seulement affiché ou commenté après coup. Il devient utile lorsqu’il permet de comprendre une situation, de décider et de vérifier les effets d’une action.

Le manager veille également à la circulation de l’information, aux relations entre les personnes et aux interfaces avec les autres services. Il repère les signaux faibles avant qu’ils deviennent des conflits ou des dysfonctionnements durables.

Faire progresser les personnes

Le manager ne doit pas devenir la solution permanente aux problèmes rencontrés par son équipe. Il doit développer la capacité des personnes à les résoudre.

Cela suppose d’observer, d’expliquer, de faire essayer, de contrôler, de corriger et de reconnaître les progrès. La montée en compétences ne relève pas uniquement de la formation. Elle se construit chaque jour dans la façon dont le manager accompagne le travail.

Le manager fait avancer l’activité, mais il fait aussi progresser les personnes et le fonctionnement collectif.

C’est ce qui distingue le manager qui compense de celui qui construit. Le premier maintient l’activité grâce à son engagement personnel. Le second rend progressivement l’organisation plus autonome, plus lisible et plus solide.

Dans le prochain article : pourquoi le problème des managers trop dans le faire n’est-il pas d’abord un problème de délégation ? Suite