Quand chacun fait le travail du niveau d’en dessous
Comment toute la ligne hiérarchique finit par être aspirée vers l’opérationnel
Dans le cas d’Émilie, le responsable des expéditions conduit un chariot à la place des caristes. Émilie règle les problèmes à la place de ses chefs de secteur. Et le directeur d’usine risque de devoir reprendre les projets qu’Émilie n’a plus le temps de piloter.
Toute la ligne managériale est aspirée vers le travail du niveau inférieur.
Une organisation où tout le monde travaille beaucoup
Ce phénomène est fréquent. Un collaborateur rencontre une difficulté : son responsable intervient directement. Le responsable de ce dernier reprend à son tour le sujet. La direction finit par arbitrer des questions qui auraient dû être traitées plus bas.
Vu de l’extérieur, l’entreprise paraît très active. Les managers sont sur le terrain, les cadres répondent aux urgences et la direction reste proche des opérations.
Mais chacun consacre une part croissante de son temps au travail du niveau inférieur. Les fonctions propres à chaque niveau deviennent secondaires.
Ce qui reste sans propriétaire
Quand le manager de proximité fait à la place de l’équipe, il ne clarifie plus suffisamment les règles, ne fait pas progresser les compétences et ne suit pas les écarts.
Quand le cadre intermédiaire fait à la place du manager de proximité, il n’anime plus vraiment ses responsables, ne coordonne plus les secteurs et ne travaille plus sur les projets d’amélioration.
Quand la direction est absorbée par les arbitrages opérationnels, elle consacre moins de temps aux orientations, aux priorités et à la préparation de l’avenir.
Le problème n’est donc pas seulement une mauvaise répartition des tâches. C’est une perte progressive du travail propre à chaque niveau de l’organisation.
Des objectifs qui ne descendent plus
Lorsque la ligne hiérarchique est comprimée vers le terrain, les problèmes remontent mais les objectifs descendent mal.
La direction exprime des intentions : améliorer la productivité, renforcer la cohésion, réduire l’absentéisme, développer la prévention ou mieux coordonner les services. Mais personne ne traduit réellement ces intentions en objectifs concrets, en responsabilités, en règles de fonctionnement et en suivi quotidien.
Les équipes voient alors surtout les urgences et les demandes immédiates. Le sens du travail se réduit. Les managers deviennent des super-opérationnels, très sollicités mais de moins en moins capables de faire vivre une orientation collective.
Tout le monde travaille, mais l’organisation n’est plus réellement pilotée.
Remettre chaque niveau dans son rôle
La solution n’est pas de demander aux managers de se retirer du terrain. Ils doivent le connaître, y être présents et comprendre les contraintes réelles.
L’enjeu est qu’ils interviennent à leur niveau : fixer un cadre, donner des priorités, organiser, suivre, arbitrer, faire progresser et soutenir sans se substituer.
Une ligne managériale solide n’éloigne pas la hiérarchie du terrain. Elle permet au contraire à chaque niveau de traiter les bons problèmes, au bon endroit, avec les bonnes responsabilités.
Dans le prochain article : que signifie concrètement « faire son travail de manager » ? Suite
