La subsidiarité avant la délégation

L’autonomie se construit d’abord par une organisation claire

Face à un manager qui fait trop à la place de son équipe, le conseil revient presque automatiquement : « Il faut déléguer davantage. »

Cette réponse paraît logique. Elle est pourtant souvent prématurée.

La délégation vient lorsque l’organisation est suffisamment stabilisée.

Avant de déléguer, il faut organiser

Déléguer consiste à confier à une personne une mission ou une décision particulière. Mais pour que cette délégation fonctionne, plusieurs questions doivent déjà être réglées.

Qui est normalement responsable de quoi ? Quelles décisions relèvent de chaque niveau ? Quels pouvoirs sont associés à ces responsabilités ? Les personnes disposent-elles des compétences nécessaires ? Que doit suivre le manager sans reprendre immédiatement la main ?

Lorsque ces éléments sont flous, la délégation risque de devenir une simple distribution de tâches. Le manager confie un sujet, puis le reprend dès qu’une difficulté apparaît. La personne comprend rapidement que la responsabilité reste, en réalité, au niveau supérieur.

Créer les conditions de l’autonomie

L’autonomie ne se décrète pas. Elle se construit.

Une personne peut agir de manière autonome lorsque le résultat attendu est clair, qu’elle connaît son périmètre, qu’elle dispose des moyens nécessaires et qu’elle sait dans quelles limites elle peut décider.

Elle doit également avoir acquis les compétences correspondantes et pouvoir solliciter un appui sans que le niveau supérieur se substitue immédiatement à elle.

Le rôle du manager est donc de créer ces conditions : clarifier, équiper, faire progresser, observer et ajuster.

La subsidiarité comme principe d’organisation

La subsidiarité consiste à traiter une décision ou un problème au niveau le plus proche du terrain capable de le faire correctement.

Le niveau supérieur ne disparaît pas. Il fixe le cadre, donne les moyens, développe les compétences et intervient lorsqu’un arbitrage dépasse le niveau inférieur. Mais il évite de reprendre systématiquement le sujet à sa place.

La subsidiarité ne supprime pas la hiérarchie. Elle permet à chaque niveau de tenir réellement son rôle.

Revenir au cas d’Émilie

Le problème d’Émilie n’est pas simplement qu’elle délègue mal.

Elle doit d’abord savoir ce qui relève de son rôle de responsable de fabrication, ce qui relève des chefs de secteur et ce qui relève des opérateurs. Elle doit préciser les décisions attendues de chacun, les compétences nécessaires et les situations dans lesquelles elle doit soutenir ou arbitrer.

C’est seulement sur cette base qu’une délégation ponctuelle peut avoir du sens.

Demander trop vite aux managers de déléguer revient parfois à leur demander de transférer des sujets dans une organisation qui n’a pas encore clarifié ses responsabilités. Le vrai travail commence donc avant : faire en sorte que chacun puisse exercer pleinement son rôle.

Dans le prochain article : pourquoi cette ligne managériale constitue-t-elle la fondation de sujets aussi différents que la performance, la cohésion, la prévention ou l’absentéisme ?