La mise en place d’une politique de délégation formalisée dans l’entreprise se heurte souvent à des réticences de la part des cadres qui refusent ou acceptent difficilement.
Il me semble important de rappeler que le principal ressort de la délégation est la CONFIANCE.

Comment cela se concrétise dans la mise en place d’une politique de délégation ?

On peut dire que la confiance joue à 3 niveaux :

- confiance en soi tout d’abord. Le cadre à qui on propose une délégation formelle se retrouve au pied du mur. C’est une responsabilité, c’est à dire entre autre une charge dont on assume les conséquences positives ou négatives. Dans de nombreux cas, la délégation peut entraîner une responsabilité pénale (vis à vis de la sécurité par exemple). Le manager peut s’interroger sur sa capacité à assumer cela, peut connaître un moment de doute, d’inquiétude…

- confiance dans sa hiérarchie. Le principal questionnement d’un cadre dans cette situation est : est-ce que je me retrouve tout seul en cas de pépin ? ou quel soutien m’apporte-t-on ?

- confiance dans l’institution qu’est l’entreprise. N’y a t’il pas des risques de dysfonctionnement liés au fonctionnement de l’entreprise ? Si l’organisation a un peu oublié les hommes quel est la place d’une éventuelle défaillance humaine dans l’enchevêtrement des procédures et des multiples indicateurs ?

Tout ceci nous amène à dire que mettre en place une politique de délégation est quelque chose qui se prépare, qui s’accompagne tant d’un point de vue juridique que managérial.

Depuis plusieurs années, j’ai réalisé de nombreuses interventions de conseil ou de formation sur les entretiens annuels d’évaluation.
Le constat est qu’il y a beaucoup d’incompréhension entre les différents acteurs, d’inquiétudes voire de crispations, qui rendent cet exercice pauvre et déstabilisant.
Au-delà des craintes et remarques habituelles (crainte d’être jugé, est-ce que évaluation = augmentation ?, inquiétude quant à l’usage des informations collectées…), je crois qu’il faut arrêter notre attention sur plusieurs caractéristiques de ces entretiens annuels.


Finalité et cadre de ces entretiens

Lorsqu’on fait parler les managers, collaborateurs et dirigeants, tout le monde est d’accord pour dire que ces entretiens sont un moment important pour

• - faire le bilan sur le travail et sur la relation de travail pendant l’année écoulée,
• - préparer l’année qui commence.

Dans la pratique, une majorité d’entreprises ont élaboré des grilles très complètes avec une foule de critères qu’il faut pondérer.
Il me semble que ces grilles sont souvent trop complexes et/ou pas assez commentées et finalement sont contre-productives.
Remplir le document devient la finalité et on passe à côté des choses importantes. Il n’y a plus d’échanges.
Tout ceci est d’autant plus mal vécu par les acteurs lorsqu’ils comprennent que ces informations sont peu utilisées voire pas du tout.
A mon sens, les documents doivent simplifier la pratique de ces entretiens et non les compliquer.
Ils doivent être une trame de préparation, un guide des points essentiels à aborder.


Evaluations et vie de l’entreprise

Finalement, les responsables doivent s’interroger :

• qu’attendons nous de ces entretiens ?
• quelles informations voulons-nous en retirer ?
• comment seront-elles exploitées ?

Avec les réponses à ces questions, on peut concevoir des documents pertinents, adaptés, permettant de collecter l’information nécessaire et suffisante.
Comme dans beaucoup de cas, l’excès d’informations tue l’information.
Idéalement, les documents comprennent :

• - un guide de préparation du manager et du collaborateur,
• - les critères d’évaluation,
• - une fiche de compte-rendu de l’entretien,
• - une « feuille de présence ».

Personnellement, j’insiste toujours beaucoup sur le contenu des guides de préparation. C’est là une des principales clés de succès de ces entretiens, clé qui va faire que ce ne sera pas artificiel (Je fais régulièrement travailler les stagiaires sur un guide de préparation aux entretiens annuels et professionnels).


Evaluer le savoir-être !

Les critères d’évaluation ne doivent pas être trop nombreux, c’est à dire les points sur lesquels le manager doit être vigilante. Ils peuvent couvrir : savoir, savoir-faire et savoir-être.
Généralement, les managers sont très à l’aise avec le savoir et le savoir-faire. En revanche, c’est toujours beaucoup plus délicat pour aborder le savoir-être.

• Qu’est ce que ça recouvre ?
• En quoi est-ce si important pour mon équipe ?
• Comment l’objectiver ?
• Comment en parler ?

C’est souvent là un des points les plus importants des formations que j’ai animées sur ce thème.


L’entretien annuel vit tout au long de l’année !

Si l’exercice, en lui-même, présente des moments délicats, n’oublions pas les risques que fait courir l’entretien annuel le reste de l’année !
Les deux principaux sont :

• - on ne se parle pas pendant l’année parce qu’on attend l’entretien. L’entretien est la résultante d’une connaissance réciproque qui se bâtit chaque jour, d’une relation qui s’enrichit au quotidien. Ainsi, ce n’est pas un entretien alibi où on improvise un discours convenu et artificiel.
•  
• - on laisse traîner des problèmes ayant trait à l’absentéisme, la sécurité… sous prétexte qu’on l’a mentionné dans la dernière évaluation. Il est évident que ces problèmes se règlent au quotidien pour des raisons sociales et juridiques. Et pourtant…

Quels enjeux pour réussir la certification v2010 ? 

Le référentiel de certification V2010 de la Haute Autorité de la Santé propose 83 critères d’évaluation pour lesquels chaque établissement va devoir mettre en place des plans d’actions en vue de s’inscrire dans une démarche d’amélioration continue.

L’analyse de chaque critère permet de mettre en évidence le lien direct avec la qualité et l’efficacité du management.

 Il ressort de cette analyse d’au moins un quart des critères sont directement conditionnés par le management (dont près de la moitiés des pratiques exigibles prioritaires).

Réussir la certification V2010 passe par un travail de fond sur le management.

Management et certification V2010 : quels liens ?

Correspondre aux exigences du référentiel de certification V2010 de la Haute Autorité de la Santé, ne se limite pas à répondre de manière formelle à chaque point en plaquant des procédures standards. Il nous semble que l’enjeu de fond est de faire en sorte que :

la politique, les orientations, les objectifs spécifiques à chaque établissement vivent, s’ancrent, de diffusent dans l’ensemble de l’organisation.

C’est là que le management a un rôle clé à jouer. Une solide culture managériale est garante des résultats à long terme.

Premier acteur du management : l’encadrement

Les premiers acteurs du management des établissements de santé sont les membres de l’encadrement (responsables de service, d’équipes).

Ils sont les relais essentiels entre le terrain et la direction. Ils sont également les garants des 3 piliers du fonctionnement d’un établissement :

Des formations au management sur mesure pour la certification V2010

Nous avons conçu pour l’encadrement des établissements de santé 6 modules de formation apportant chacun des outils de managementspécifiques pour animer et faire vivre les démarches qualité correspondantes aux critères recensés plus haut. 

 Chaque module a pour ambition de mettre en place un encadrement impliqué, responsable, qui participe activement à l’élaboration et à la vie de la politique qualité de votre établissement. 

Pour obtenir plus d’information sur le contenu de chaque module , n’hésitez pas à prendre contact

Pour quels résultats ?

Les bénéfices d'une démarche de renforcement du management ne se limitent pas à la réussite de la certification V2010, ils concernent plus généralement 3 domaines :

- social,

- performance,

- qualité.