Parmi les éléments importants que l’on peut évoquer pour définir l’organisation humaine, l’articulation responsabilité-pouvoir doit attirer toute notre attention.


Responsabilités et pouvoirs

Tout d’abord, je tiens à préciser que ce couple n’a rien à voir avec l’autre couple bien connu : objectifs-moyens.
Le premier se situe dans l’AGIR, le second dans le FAIRE (voir article précédent : l’organisation avec ou sans les hommes). Il y a bien sûr des interactions entre les deux. Par exemple, un manager a-t-il le pouvoir de négocier les objectifs et les moyens de son service?

Pendant les formations management ou des actions de conseil en organisation, je réalise toujours un « audit » de responsabilité-pouvoir. Qu’est ce qu’une responsabilité, qu’est ce qu’un pouvoir ? Quelles sont les responsabilités et les pouvoirs de chacun ? Toutes les responsabilités et tous les pouvoirs nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise sont-ils bien identifiés et affectés ? N'y a-t'il pas de doublons ?

Autre confusion fréquente ; on me dit « chez nous il y a des définitions de fonction ». Ce que je peux voir, ressemble souvent plus à un référentiel de compétence ou à une juxtaposition de tâches. Où sont formalisés les responsabilités et pouvoirs de chaque fonction ?


Le pouvoir des managers

Pourquoi tant insister sur ces deux notion ? Il me semble qu’un équilibre est indissociable entre les deux. Pas de responsabilité sans pouvoir, pas de pouvoir sans responsabilité. C’est là un des principaux leviers d’efficacités des managers : avoir conscience des pouvoirs nécessaires et savoir en user.Alors j’entends souvent : « oh, vous savez, moi le pouvoir, ça ne m’intéresse pas » ou alors, un dirigeant : « dans mon entreprise, le pouvoir ça se prend ! ».
Ces remarques traduisent la méconnaissance ou le malaise qu’entraîne l’évocation du pouvoir. Pourtant, est-il possible d’agir sans pouvoir ?
Toute la finesse réside dans les enjeux, les risques de l’exercice du pouvoir et dans les qualités à développer, en particulier les qualités humaines et éthiques, pour bien exercer le pouvoir.
Nous sommes là dans ce que le management a de proprement humain. Passionnant non ?

La cohésion dans les équipes et les communautés de travail est une résultante de plusieurs déterminants. L’organisation de l’entreprise et du travail en fait partie. Des dysfonctionnements dans l’organisation peuvent avoir pour conséquence une dégradation de la cohésion dont un indicateur est une dégradation du climat social.

Pour illustrer ce propos, voici un exemple adapté à partir d’un cas réel. L’histoire se déroule dans une usine comptant environ une centaine de salariés. La direction a identifié qu’il y a des dysfonctionnements entre la production et la maintenance.

Les indicateurs immédiats sont une montée de l’exaspération des opérateurs et pilotes de lignes (revendications, démotivation), des situations ponctuellement conflictuelles entre le personnel de production et les techniciens maintenance. Le personnel maintenance finit pratiquement par éviter de traverser un atelier où les problèmes sont les plus aigus.

Certaines pannes non résolues à temps provoquent des retards dans la production, donc le non-respect de délais clients. D’où des conflits fréquents entre les services logistiques, commerciaux et production.

Ces effets traduisent une dégradation de la cohésion entre service et même au sein des services.

L’analyse du fonctionnement de l’interface production-maintenance permet de mettre en évidence des dysfonctionnements organisationnels.

Parmi les principaux dysfonctionnements organisationnel, on peut identifier une mauvaise organisation de la coordination des priorités entre la production et la maintenance.

Par exemple, chaque pilote de ligne de production peut émettre des demandes d’intervention vers la maintenance en indiquant un degré d’urgence. La maintenance recevant de multiples demandes d’intervention quotidiennement, réaffecte des degrés d’urgence de son côté, à chaque demande.

La difficulté vient de ce que la criticité des secteurs de production n’ont pas été définis en commun. Donc, il est impossible pour la maintenance de hiérarchiser des degrés d’urgence élevés qui ne peuvent être traités simultanément pour des raisons de moyen en personnel.

Si on ajoute à cela, une mauvaise organisation du retour d’information de la maintenance vers la production, des personnes de production se retrouvent à attendre une intervention de la maintenance pour une panne qui leur semble de la première urgence alors que la maintenance a dû intervenir en même temps sur un autre secteur considéré comme plus urgent. De là naît l’incompréhension et l’exaspération.

Une formation conçue sur mesure permet à l'équipe de managers d'adopter une méthode pour améliorer l’activité de coordination, de partage des objectifs et contraintes, de gestion des priorités, de circulation de l’information entre le service de production et de maintenance.

Bilan : la cohésion, le climat social et les résultats s’en trouvent améliorés.

Une autre façon de voir l’organisation d’entreprise

Le terme organisation d’entreprise recouvre un vaste domaine : méthodes et outils d’amélioration de la qualité, de la production, des délais, de la gestion, de la relation client, de la logistique…
Beaucoup d’entreprises investissent dans ces domaines importants. Il ne faut cependant pas perdre de vue l’importance de l’organisation vue sous l’angle des hommes et des femmes qui la composent. Il y a des paramètres que les méthodes et outils décrits ci-dessus n’abordent pas.
En effets, l’organisation humaine doit prendre en compte les éléments propres à toute organisation humaine. C’est-à-dire tout ce qui va faire que l’action des hommes et des femmes de l’entreprise sera plus efficace, plus cohérente, plus motivante. On trouve par exemple les responsabilités et les pouvoirs, la multiplication des canaux d’information…

Pour illustrer ceci, je vous propose l’analogie suivante.
Que faut-il pour bâtir une maison ? Des matériaux : ciment, bois, ardoises, briques, carrelage, sable, plâtre… Cependant, si l’on dépose devant vous l’ensemble des matériaux nécessaires en tas, cela ne constitue pas, pour autant, une maison. La construction d’une maison nécessite l’agencement de ces matériaux selon des plans, une structure, un ordre, des savoir-faire, une organisation précise. C’est ce qui va donner la forme aux matériaux, ce qui va contribuer à l’unité, la solidité et la fonction de la maison.

De la même façon, une entreprise, un service n’est pas une simple juxtaposition d’individus. Les leviers de la cohésion et de l’organisation humaine donnent aussi une forme à un groupe humain, contribuent à son unité, à sa solidité.

La structure de l’activité de l’entreprise

L’activité de l’entreprise détermine où sont les enjeux de l’organisation humaine. Cette dernière doit être en cohérence avec les contraintes imposées par l’activité de l’entreprise.
La première étape est d’abord de prendre conscience du type de structure de votre entreprise ou de votre service. Ensuite seulement, les aspects d’organisation humaine peuvent être examinés.

La nature de chacun des types de structure d’entreprise va conditionner des points précis d’organisation au niveau des personnes. L’impasse sur ce sujet est une cause importante de frustration, de stress, de dysfonctionnements et finalement de démotivation.

Quelles sont les conséquences de cette analyse ?

Le premier constat est qu’on n’attendra pas la même chose d’un manager, par exemple, dans une structure tayloriste, une structure matricielle ou une structure de services très décentralisée. Les outils de management, de communication, les actions de formation devront le prendre en compte.

Si certaines formations au management ne portent pas leurs fruits, c’est bien souvent parce qu’elles proposent une palette d’outils standard, sur catalogue, sans discernement et sans tenir compte du terrain.
Aborder les techniques du management participatif, du processus de décision, de la délégation, de la définition d’objectifs, de l’évaluation… ne concerne pas de la même façon les managers des différents types de structure.
De cette analyse découle également l’articulation entre le cadre de référence et le cadre de cohérence de l’entreprise.

- Cadre de référence :
Ce sont les valeurs, les points de repère, les règles de vie auxquels les collaborateurs doivent se rattacher. C’est aussi le cadre de référence qui doit donner du sens au travail de chacun. Il est en jeu dans la définition des objectifs, dans l’appréciation des comportements, l’évaluation de la performance professionnelle et bien sûr dans les choix de la politique de formation, de recrutement, de gestion des compétences…

- Cadre de cohérence :
C’est la réalité vécue par les personnes de l’entreprise au quotidien. C’est ce qui se passe sur le terrain. Ce sont les situations, les contraintes vécues réellement par chacun.

Le cadre de cohérence et le cadre de référence doivent être aussi proche que possible.
Le type de structure va conditionner, par exemple, les critères d’évaluation du personnel. Des critères tels que polyvalence, adaptabilité, initiative, esprit de décision, autonomie, réactivité… n’auront pas la même résonance d’une structure à une autre.

Quelques sources de dysfonctionnement dans l’organisation humaine

Deux exemples de fréquentes sources de dysfonctionnement entraînant désengagement des personnes et tensions sociales.

- Le déséquilibre responsabilités –pouvoirs
Les responsabilités et les pouvoirs conditionnent l’action des hommes et des femmes de l’entreprise.
Pas de responsabilités définies, pas d’engagement, pas de pouvoir confiés, pas d’efficacité. Toute organisation doit prendre en compte l’équilibre entre ces deux facteurs. Les deux situations extrêmes sont d’affecter des responsabilités sans les pouvoirs correspondants ou inversement que des pouvoirs soient exercés sans les responsabilités correspondantes. C’est un facteur important de déséquilibre du management.

- La circulation de l’information
La multiplication des canaux d’information ascendants et descendants est une source de perte de cohérence, de doute, de conflits de priorité… Il y a alors plusieurs réponses parfois divergentes à une même question.

Le contrôle est un sujet sensible que j’aborde dans les formations au management. Les managers ont toujours une appréhension, voire cherchent à éviter cette action pourtant essentielle dans leur fonction. Le contrôle est associé à une attitude inquisitrice, à un examen pointilleux, à une mise en cause personnelle, à un manque de confiance…


Les risques autour du contrôle

Ce rôle du manager est souvent délaissé avec des conséquences fâcheuses sur le fonctionnement de son service, sur l’ambiance, sur les résultats…

Le premier risque est de ne pas contrôler :

• -    par manque de temps et défaut d’organisation,
• -    par habitude du laisser-faire,
• -    par excès de confiance,
• -    par peur de heurter le collaborateur,
• -    par une mauvaise définition des points de contrôle.

Le deuxième risque est de mal contrôler :

• -    réaliser un contrôle trop pointilleux pour un collaborateur en qui on a confiance et qui est compétent,
• -    réaliser un contrôle trop superficiel pour un collaborateur qui n’a pas un niveau de compétence suffisamment élevé,
• -    réaliser un contrôle sans avoir prévenu le collaborateur des modalités.

Que permet le contrôle ?

La première chose est de comprendre comment le contrôle s’insère dans le quotidien d’un manager : contrôler c’est reconnaître le travail et la personne : s’intéresser à son travail, sa façon de le réaliser, ses difficultés, ses idées d’amélioration…
Le contrôle permet de mieux connaître ses collaborateurs, d’adapter son management, de construire une véritable relation de confiance…
C'est un moment important où les collaborateurs construisent leurs points de repères sur ce que l'entreprise attend d'eux.
Combien de personnes se plaignent pourtant de ne jamais avoir de retour sur leurs actions, de ne pas savoir réellement si ce qu'ils ont fait convient avec ce que l'entreprise attend d'eux?
Finalement contrôler ne se résume pas à la constatation d’un échec ou d’un succès. Quand il est bien fait, on peut le transformer en outil de motivation.


Que peut apporter la formation ?

Ensuite, une formation permet de comprendre :

• - que contrôler ? sur quoi exercer le contrôle ?
• - comment contrôler (modalités et organisation du contrôle) ? Quand les modalités sont-elles négociables ?
  
• - quand contrôler (avant, après, pendant la réalisation) ?
• - comment gérer la relation avec les collaborateurs ?
• - jouer sur un contrôle multiforme : suivi, bilan, indicateurs, retour d’expérience, observations…

Ainsi, à l'issue d'une formation au contrôle, chaque manager est capable de maîtriser réellement ses actions de contrôle.

Parce que les besoins des professionnels évoluent, ANTHELIA a depuis de nombreuses années une politique de Recherche et Développement qui conduit régulièrement à 

- une amélioration du matériel pédagogique,

- la création de nouveaux contenus. 

Les moyens utilisés sont :

- un budget annuel est consacré à l'achat d'ouvrages et de documentations permettant l'étude et la conception de nouveaux contenus. La bibliothèque d'ANTHELIA compte actuellement plus d'une centaine ouvrages comme ressource.

- l'assistance, au moins une fois par an, à des jurys de certification (CQPM) est un moyen très efficace de bien comprendre les évolutions des besoins des entreprises, des stagiaires,

- le partage avec d'autres formateurs à l'occasion de projets pluri-disciplinaires.

Exemple de matériel pédagogique créé par ANTHELIA :

Un aperçu des ressources documentaires d'ANTHELIA :