Pourquoi l'entraînement comportemental mériterait une place dédiée dans les formations au management
 

Après des années de recul sur les formations au management, j’ai constaté à quel point les participants apprécient les jeux de rôle. Cependant, j’ai également remarqué un défi : les jeux de rôle filmés, bien qu’extrêmement efficaces, demandent beaucoup de temps. Entre la préparation, le tournage et l’analyse collective, ils exigent un temps que la durée des formations ne permet souvent pas.

Cela m’a conduit à repenser mon approche : et si nous séparions la formation au management classique (outils, méthodes, principes) de l’entraînement comportemental par des jeux de rôle filmés ? En m’appuyant sur des recherches récentes et mon expérience, je suis convaincu que cette dissociation pourrait transformer la manière dont nous formons les managers.

Les limites des formations classiques

Traditionnellement, la formation managériale se concentre sur la transmission d’outils et de cadres conceptuels - comme la fixation d’objectifs, le renforcement de la cohésion, la mise en place de la subsidiarité, d’une politique de délégation... Ces éléments sont essentiels, mais ils ne suffisent souvent pas à préparer les managers aux complexités émotionnelles et relationnelles des situations réelles.

Les recherches montrent un problème clé : seulement environ 17 % des organisations constatent que leurs programmes de formation entraînent un changement comportemental durable sur le terrain (1). Pourquoi ? Parce que savoir quoi faire ne signifie pas toujours le faire en situation, quelque fois sous pression ou avec beaucoup d'inconnues. Les managers ont besoin de plus que des outils ; ils ont besoin de pratique pour gérer des conversations tendues, naviguer dans l’ambiguïté ou donner un feedback difficile.

Ce fossé est amplifié par deux obstacles :

1. L’écart entre savoir et faire : Comprendre une méthode ne garantit pas de l’appliquer dans un moment critique.
2. Manque de pratique émotionnelle : Les discussions en salle ne reproduisent pas le stress d’une interaction réelle.

La puissance de l’entraînement comportemental filmé

Les jeux de rôle filmés répondent directement à ces lacunes. Dans mes sessions, je fournis aux participants des fiches de mise en situation décrivant deux perspectives, une pour chaque rôle. Ils se préparent en analysant les enjeux, les risques et les stratégies possibles. Ensuite, nous filmons le jeu de rôle et le débriefons ensemble, en examinant la posture, le ton, les outils utilisés, les compétences d’écoute et la calibration émotionnelle. La caméra agit comme un miroir objectif, révélant des micro-comportements, comme des gestes nerveux ou un ton trop agressif, que les participants ne perçoivent pas eux-mêmes. Cette analyse réflexive est  un moment de prise de conscience et un accélérateur de progression.

J'ai trouvé quelques références d'études montrant que l’apprentissage expérientiel, ancré dans le cycle de Kolb (faire, observer, conceptualiser, tester), améliore significativement l'apprentissage. Les programmes incluant des jeux de rôle filmés enregistrent une augmentation de 30 % des comportements de leadership observés six mois après la formation (1). Le modèle d’entraînement des compétences comportementales (Behavioral Skills Training, BST) — combinant instruction, modélisation, jeu de rôle et feedback — double le taux de transfert par rapport aux cours magistraux traditionnels. Dans ce cas, la composante vidéo est cruciale : elle réduit les biais d’auto-perception et fournit un feedback précis sur les signaux non verbaux, les silences et le ton émotionnel.

Pourquoi dissocier outils et entraînement comportemental ?

Séparer la formation en deux volets — outils de base et pratique comportementale — offre plusieurs avantages :

• Clarté pédagogique : Chaque volet cible des objectifs d’apprentissage distincts. Les outils fournissent une structure ; les jeux de rôle développent des réflexes, la posture.
• Efficacité temporelle : Consacrer des sessions spécifiques aux jeux de rôle garantit assez de temps pour la préparation, le tournage et l’analyse sans précipitation.
• Apprentissage progressif : Les outils posent les bases conceptuelles, que les jeux de rôle mettent ensuite en pratique, créant une boucle de rétroaction où chacun renforce l’autre.
• Attrait premium : L’entraînement filmé, perçu comme intensif et de haute valeur, augmente l’engagement des participants et l’adhésion des organisations.

Pour des sessions d'entraînement comportemental intensif 

Pour que ces sessions immersives soient efficaces, je propose le cahier des charges suivants :

• Avant la session : Sélectionner des scénarios fréquents et à forts enjeux (par exemple, traiter une sous-performance ou annoncer un changement). Fournir des guides de préparation pour analyser les risques et planifier les stratégies.
• Pendant la session : Limiter les groupes à 6 participants pour garantir plusieurs passages filmés par personne. Établir des règles claires pour la sécurité psychologique et structurer le feedback en deux temps : descriptif (ce qui s’est passé) et prescriptif (comment s’améliorer).
• Après la session : Attribuer des plans d’action individuels et organiser une session de coaching rapide 30 jours plus tard pour consolider les apprentissages.

Conclusion

L’enthousiasme pour les jeux de rôle dans mes sessions montre que les participants recherchent un apprentissage pratique et expérientiel. Mais intégrer un entraînement filmé dans des emplois du temps chargés dilue souvent son impact. En séparant les formations aux outils traditionnels de la pratique comportementale, nous pouvons créer des programmes ciblés qui convertissent le savoir en action. Les recherches sont claires : les jeux de rôle filmés, avec leur préparation structurée et leur feedback précis, développent les compétences émotionnelles et relationnelles dont les managers ont besoin. Il est temps de donner à l’entraînement comportemental la place dédiée qu’il mérite dans la formation au management.

Quelles compétences comportementales estimez-vous prioritaires pour les managers de votre organisation, et pour quelles raisons ?

Pour aller plus loin : 👉 CONTACT 

Réf (1) :  https://www.researchgate.net/publication/318737359_Leadership_Training_Design_Delivery_and_Implementation_A_Meta-Analysis

Cela fait maintenant 20 ans que j’anime des formations en entreprise sur les thèmes abordés dans ce blog. Certaines étaient utiles, d’autres indispensables. Mais il y avait aussi ces formations « à la journée » ou « sur étagère », souvent choisies faute de mieux, suivies par habitude. Aujourd’hui, ce modèle semble à bout de souffle, et un basculement s’opère.

Le constat ne surprendra personne : le secteur de la formation est en crise. Les organisations peinent à identifier précisément leurs besoins. Les départements RH, débordés, manquent de temps et d’outils pour concevoir des parcours de développement solides. Les opérateurs – organismes de formation, financeurs, prescripteurs – s’accrochent à des procédures et référentiels d’un autre temps. Pendant ce temps, le monde évolue à grande vitesse.

Les compétences deviennent obsolètes plus rapidement qu’on ne peut les transmettre. Les départs à la retraite emportent des savoirs tacites, souvent irremplaçables. Le numérique, l’intelligence artificielle et les nouveaux modèles de travail bouleversent les pratiques et redessinent les priorités.

Je suis convaincu qu’il faut repenser la manière de faire progresser les individus et les collectifs. Enseigner des savoirs périssables n’est plus suffisant. L’enjeu est désormais de renforcer la capacité des équipes à penser par elles-mêmes, à s’adapter, à collaborer et à apprendre en continu.

Le facteur humain, trop souvent négligé, finit toujours par se rappeler à nous – parfois de manière brutale. La subsidiarité n’est pas une option, mais une nécessité : il s’agit de confier à chacun la responsabilité de ce qu’il peut réellement piloter.

Je ne propose plus de formations standardisées. Avec mes partenaires, je conçois des dispositifs sur mesure, à haute intensité humaine, ancrés dans les réalités opérationnelles des équipes. L’objectif n’est pas de faire « prendre l’air » aux collaborateurs pendant deux jours, mais de transformer durablement leur manière de voir, d’agir et de coopérer.

Grâce aux outils actuels, il est désormais possible de créer des parcours pédagogiques agiles, pertinents, fluides et abordables. Le point de départ ? Vos objectifs de compétences, et non des formats préétablis.

Je peux vous accompagner dans :

• Le ciblage précis de vos objectifs de développement.
• La formulation claire et concrète de votre projet.
• L’élaboration d’un plan d’action adapté.
• La mise en œuvre opérationnelle, en phase avec vos réalités.

Si vous cherchez un catalogue de formations prêtes à l’emploi, ce n’est pas ici que vous le trouverez. En revanche, si vous souhaitez vraiment faire évoluer vos équipes et transformer vos pratiques, je suis à votre disposition. Contactez-moi, et ensemble, faisons bouger les lignes.

Avez-vous besoin d’un coaching de CODIR ?

▶ Réfléchissons un instant

Vous participez ou vous animez un comité de direction.

Vous avez l’impression que cet exercice ne répond plus à vos attentes.

Les réunions de CODIR génèrent des tensions entre les participants.

Vous ne savez plus comment faire vivre votre CODIR.

Vous avez pris de bonnes résolutions : on va faire un CODIR par mois ! Puis au bout d’un moment, l’intérêt se dilue et on en fait moins souvent. Et finalement, on oublie de le faire, ce qui arrange bien tout le monde car "on a autre chose à faire !"

Bref, à l’instar de nombreuses réunions, l’exercice du pilotage d’un CODIR peut laisser perplexe à la longue et avoir du mal à trouver sa dynamique propre.

▶ Pourtant

Le comité de direction d’une entreprise est une instance essentielle à son fonctionnement au niveau de la gouvernance et de la stratégie.

Dit autrement, le bon fonctionnement d’un comité de direction doit se traduire dans la stratégie de l’entreprise.

Comment analyser une organisation qui n’aurait pas de comité de direction ?

Cela signifierait qu’une seule personne aurait seule la connaissance suffisante pour prendre en charge la gouvernance. Dans des petites structures, cela peut s’entendre. Même si on pourrait s’interroger sur l’intérêt d’avoir un « sparing partner » quand on dirige une petite structure.

▶ Alors ?

Alors si c’est aussi important : pourquoi est-ce que ça ne fonctionne pas très bien ?

On trouvera ici ou là des conseils pour l’organisation d’un CODIR. Mais on va vite retomber sur les caractéristiques de l’organisation d’une réunion classique (ordre du jour, durée, rôle…). Ça ne règle pas la question.

Pour avoir une approche plus fondamentale, il faut commencer par s’interroger : « quelle est la raison d’être du CODIR dans notre organisation ? ». Il peut y avoir des nuances d’une structure à une autre. C’est un travail à faire dans chaque entreprise. Le CODIR doit être un outil sur mesure.

En ce qui concerne les thèmes de travail, il faut distinguer ce qui relève de la stratégie, de la gouvernance et de l’opérationnel. Les trois ont des horizons temporels différents, des niveaux de responsabilité différents. Le mélange des genres est la garantie d’un CODIR qui perd son sens rapidement.

D’autre part, les thèmes traités devraient avoir un caractère transversal.

Il faut aussi clarifier quel est le processus de décision dans le fonctionnement du CODIR.

La question de la fréquence revient souvent : une fréquence trop importante va inexorablement faire dériver le fonctionnement. En principe, les thèmes traités lors d’un CODIR n’ont pas d’impact à court terme. Sinon, c’est qu’il manque d’autre lieux d’échanges dans le fonctionnement de votre organisation pour ces sujets.

Enfin, on peut mettre de la créativité dans la vie du CODIR. Ce n’est pas un exercice bureaucratique !

▶ En quoi consiste un coaching de CODIR ?

C’est très simple. Il s’agit de vous aider à

• - formuler le cadre de votre CODIR,
• - s’approprier son fonctionnement,
• - devenir autonome pour le faire vivre sans recours à un consultant.

▶ Deux remarques :

1 /  Dans la légende arthurienne, le Roi Arthur réunit ses chevaliers autour d’une table ronde. Pourquoi une table ronde ?

Il y a plusieurs symboles attachés à cette table ronde : unité, infinité de la quête et égalité dans les échanges.

J’aime bien cette image.

• - On y prépare l’unité de direction,
• - Il y a bien un rapport temporel,
• - Les participants devaient se considérer comme des pairs aux sein de cette instance, pendant la durée du CODIR. Ce qui veut dire que les dirigeants peuvent avoir un travail à faire sur eux-mêmes.

2 / Si votre CODIR se résume à un tour de table où chacun rend des comptes sur ses résultats devant ses collègues. STOP ! Arrêtez tout de suite et contactez moi ! On doit pouvoir arranger ça.

👉 CONTACT 

La cohésion est un des thèmes sur lequel je suis souvent consulté. Signe que c’est une préoccupation d’actualité. 

Ce n’est pas étonnant quand on connaît les contextes dans lesquels évoluent les organisations.

Toutefois dans la recherche de solutions pour renforcer la cohésion d’une organisation, il est souvent nécessaire de considérer différents niveaux. C’est ce que nous allons voir.

D’emblée, la cohésion est souvent comprise au niveau d’une équipe ou d’un service. Pour la renforcer, il existe un certain nombre d’outils qui sont abordés dans les formations ANTHELIA.

Si l’équipe est le niveau le plus élémentaire, il ne faut pas perdre de vue que la cohésion se joue à l’ensemble des niveaux d’une organisation : entre les services et au sein de la ligne managériale.

La cohésion entre services

Il s’agit là de travailler sur ce que l’on nomme les interfaces. Il existe pour cela des outils spécifiques qui peuvent être mis en œuvre.

Si la cohésion au sein des services existe, des dysfonctionnements entre services sont souvent de nature à pénaliser l’organisation et de là, dégrader les relations entre les personnes. Il l’est arrivé de voir des situations profondément dégradées entre services (production-maintenance, commercial-technique, administratif-terrain…) qui en étaient arrivées à des conflits avancés entre personnes, voire même des répercutions sur le climat social.

Savoir identifier les causes de perte de cohésion entre services, savoir comment aborder le sujet entre responsables et comment élaborer des solutions est un savoir-faire managérial essentiel travaillé dans les formations ANTHELIA.

La cohésion managériale

Il s’agit du niveau le plus sensible. La question sous-tendue est la suivante : quel est le niveau de proximité entre les différents niveaux hiérarchiques de l’entreprise ?

La ligne managériale est souvent la grande oubliée. Les symptômes sont multiples : isolement des managers, dérives comportementales dans les services, sentiment d’inefficacité du management en général, incapacité à faire avancer les projets…

Le symptôme le plus aigu est la perte de cohérence dans les décisions managériales, perçue par les équipes sur le terrain.

Or cette perception de cohérence est essentielle à la crédibilité et la légitimité des managers, et partant à leur efficacité.

Dans ses formations, ANTHELIA propose une méthode spécifique pour réaliser un diagnostic sur la cohésion managériale et identifier les outils à mettre en place pour la renforcer.

Si vous souhaitez :

   - en savoir plus sur les méthodes et les outils ANTHELIA,

   - évaluer la cohésion dans votre organisation,

   - concevoir une intervention sur mesure.

N'hésitez pas à nous contacter dans la rubrique coordonnées.

Nous venons de voir les fondements du principe de subsidiarité   ▶ ici.

Je vous propose maintenant de voir ce que le déploiement de ce principe implique pour les organisations.

▶ ​​​​​​​QUELLES CONSEQUENCES PRATIQUES ?

Déployer le principe de subsidiarité dans une entreprise implique d'adopter une approche de gestion qui favorise la prise de décision au niveau le plus proche possible de l'endroit où les problèmes se posent et où les actions sont réalisées.

Voici quelques points de repères pour réfléchir au déploiement du principe de subsidiarité dans une organisation :

• Décentralisation des décisions : la dynmaique du principe de subsidiarité va à l’inverse d’une organisation centralisatrice. On va plutôt chercher à encourager la prise de décision à des niveaux inférieurs de l'organisation, là où les employés sont en première ligne et ont une meilleure compréhension des problèmes quotidiens. Cela implique de confier plus de pouvoirs et de responsabilités aux managers intermédiaires et aux salariés sur le terrain.
• Autonomie des équipes : cela signifie que des équipes autonomes sont capables de gérer leurs propres projets et de prendre des décisions sans avoir besoin d'une approbation constante de la direction. Cela favorise la réactivité et l'innovation au sein de l'entreprise. Il faut bien sûr définir le périmètre d’autonomie de chaque niveau. Le principe de subsidiarité doit être structurant pour l’organisation.
• Formation et développement : c’est un point clé ! Il est indispensable de prévoir la formation et le développement personnel des employés pour qu'ils aient les compétences et la confiance nécessaires pour prendre des décisions adéquates. Cela inclut le développement des compétences en leadership pour les managers de tous les niveaux. Il serait injuste de lancer les personnes dans ce mode de fonctionnement sans les accompagner. D’autre part, j’ai pu constater que l’appropriation de ce principe ne se fait à la même vitesse par tous les collaborateurs. Certains se l’approprient très vite et s’épanouissent rapidement avec. D’autres vont prendre plus de temps, souvent par manque de confiance en eux. L’accompagnement des managers est alors un point important.
• Communication ouverte : le principe de subsidiarité implique d’établir des canaux de communication ouverts pour faciliter le partage d'informations entre les différents niveaux de l'organisation. Cela permet de s'assurer que les décisions sont prises avec une compréhension complète du contexte et des objectifs globaux de l'entreprise. C’est un gage de cohérence.
• Soutien et encadrement : les différents niveaux de management doivent soutenir les employés dans leur prise de décision en fournissant des conseils et un encadrement lorsque nécessaire, sans pour autant reprendre le contrôle. Cela inclut la mise en place de mécanismes de feedback et de systèmes de reconnaissance des réussites.
• Evaluation et ajustement : Mettre en place des processus d'évaluation pour surveiller l'efficacité de la prise de décision décentralisée et ajuster les politiques et les pratiques en conséquence. Il est crucial d'être flexible et ouvert aux ajustements pour améliorer continuellement l'efficacité organisationnelle.
• Renforcement de la culture d'entreprise : Cultiver une culture d'entreprise qui valorise la confiance, la responsabilité individuelle, et qui reconnaît l'importance de donner à chacun le pouvoir d'agir. Cela crée un environnement où les employés se sentent valorisés et motivés pour contribuer au mieux à la réussite de l'entreprise. Il est de la responsabilité de la direction de clarifier les politiques d’entreprise dans les différents domaines, qui sont des aides à la décision pour les collaborateurs.

▶ ​​​​​​​QUELS BENEFICES POUR VOTRE ORGANISATION ?

Les bénéfices se situent à plusieurs niveaux :

1/ Au niveau des équipes :

L’effet est l’augmentation de la satisfaction et de l'engagement des employés, en leur donnant un sentiment d'appartenance et de contribution personnelle à la mission de l'organisation. La responsabilisation découlant de la subsidiarité renforce le caractère personnel du travail et le lien entre l’implication de chacun et le résultat.

C’est aussi un atout à mettre en avant dans le projet d’entreprise lors de processus de recrutement.

2/ Au niveau de l’organisation :

L’avantage réside dans le gain de réactivité et d’efficacité. On peut aussi faire le lien avec l’agilité et la capacité d’adaptation de la structure.

3/ Au niveau des managers :

La subsidiarité est un facteur de sérénité pour les managers. Une fois que le principe est installé dans l’organisation, chacun peut se concentrer sur ses missions et responsabilités. En particulier, les managers ne passent pas leur temps à compenser des dysfonctionnements organisationnels liés au manque d’autonomie et de responsabilisation des équipes.

Un autre article sur la différence entre délégation et subisdiarité  ➡  ICI

Vous voulez en savoir plus pour votre organisation :

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