L’organisation classique de production repose sur une structure centralisée et hiérarchique où les fonctions sont fortement spécialisées : la production, la qualité, la maintenance ou la logistique sont séparées, avec des circuits décisionnels longs et une coordination assurée par la planification centrale. Dans ce modèle, le responsable de production applique les orientations stratégiques fixées par la direction, organise les moyens de production et pilote la réalisation des objectifs (quantité, qualité, délai) dans un cadre relativement rigide. Il exerce un pouvoir limité, souvent en lien étroit avec les autres services.

L'organisation en unité autonome de production

À l’inverse, l’organisation en Unité Autonome de Production repose sur des îlots autonomes, transversaux et orientés produit. Chaque UAP intègre les fonctions nécessaires (production, qualité, maintenance, logistique) pour produire un bien ou une famille de produits de manière autonome. Le responsable d’UAP agit comme un véritable « chef d’entreprise local » : il dispose d’une forte autonomie décisionnelle, pilote la performance de son unité (indicateurs SQCDP) et est responsable de l’amélioration continue. Il coordonne une équipe pluridisciplinaire de taille humaine, valorise la polyvalence, et joue un rôle de coach en proximité.

Manager en unité autonome de production

Ce changement d’organisation transforme profondément le rôle managérial : d’un rôle d’exécutant dans une logique de contrôle, on passe à un rôle de leader autonome dans une logique d’animation et de responsabilisation. Cela exige des compétences élargies (technique, logistique, qualité, gestion humaine et budgétaire) et une posture managériale fondée sur la délégation, la confiance et le développement de l’autonomie des équipes.

Unités autonomes de production et organisation

Si l’organisation en Unités Autonomes de Production offre de nombreux avantages en termes de réactivité, de motivation des équipes et d’amélioration continue, elle présente néanmoins certains défis organisationnels. L’autonomie accrue des UAP peut entraîner une complexité de coordination entre unités, surtout lorsque les flux logistiques ou les contraintes techniques interdépendantes ne sont pas bien maîtrisés. En outre, cette décentralisation peut générer des doublons de compétences et de moyens, ce qui nécessite une forte maturité managériale.

Enfin, la réussite du modèle dépend largement d’une structure de pilotage industriel capable de garantir cohérence stratégique, alignement des objectifs et partage des bonnes pratiques entre les différentes UAP.

En guise de conclusion, on peut dire que le passage en UAP relève du principe « small is beautiful », cherchant à favoriser les principes d’autonomie, de proximité, de décentralisation et de réactivité.

Enfin, le passage d’une organisation classique à un modèle UAP ne se fait pas en un jour et nécessite souvent une formation approfondie des managers et un changement culturel important au sein des équipes.

Pour aller plus loin : 

- Tout ceci est très cohérent avec le principe de subsidiarité présenté ici : article

- Le point sur les objectifs dans le management qui sont un point clés dans la mise en place d'UAP : ici 

- La mise en place d'UAP bénéficie du développement de la culture économique des managers. Pour en savoir plus : ici

La plupart des managers que je croise n’ont pas encore intégré l’IA dans leur quotidien. Et ceux qui l’ont fait s’en servent… comme un super Google. Ils posent une question, copient la réponse, et repartent à leurs urgences. Mais ils passent à côté d’un potentiel bien plus profond.

Une expérience personnelle révélatrice

Voilà bientôt deux ans que j’ai commencé à me familiariser avec les différentes intelligences artificielles. Mon intention initiale était simple : tester leur usage comme outil de « recherche & développement », en remplacement de mon habitude annuelle d’achat d’ouvrages professionnels. J’y cherchais des idées, des mises à jour, des éclairages utiles à mes domaines de formation.

Deux ans plus tard, deux constats majeurs s’imposent :
- Ma façon d’utiliser l’IA a profondément évolué. Je suis passé d’un usage assimilable à un « super moteur de recherche » à un usage de copilote actif, qui m’apporte de réels gains de productivité.
- Et cette évolution a transformé ma manière de travailler.

Une question simple pour les managers

Cette expérience m’a naturellement amené à m’interroger : si l’IA m’est utile dans mon travail de formateur et de concepteur, que pourrait-elle apporter à un manager ?
On pense spontanément à des usages de type : trier des données, synthétiser un fichier Excel, résumer un texte…
Mais peut-on en faire une aide véritable au management ?
D’ailleurs, le PDG de Shopify le rappelait récemment : savoir utiliser l’IA devient une compétence attendue.

Vers un manager augmenté ?

L’IA ne se limite pas à fournir des réponses toutes faites. Utilisée différemment, elle peut jouer un rôle de stimulant cognitif : aider à structurer une idée, clarifier une situation, proposer des angles de vue. Elle devient un miroir, un sparring-partner discret mais disponible 24/7.

Encore faut-il changer d’état d’esprit. Il ne s’agit pas de lui déléguer sa responsabilité managériale, mais de s’en servir comme d’un appui, d’un copilote critique et bienveillant.

Dans mes formations et interventions, je pose souvent la question aux managers : "Utilisez-vous l’IA ? Pour quoi faire ?" Les réponses sont révélatrices. Beaucoup n’ont pas encore franchi le pas. D’autres l’ont testée, mais s’en sont tenus à des usages superficiels. Rarement, elle est utilisée comme un partenaire de réflexion.

Et pourtant, elle peut devenir cette petite voix qui ouvre l’esprit, challenge, reformule, aide à clarifier une décision.

Une résistance compréhensible, mais risquée

Il peut y avoir une forme de scepticisme, voire de résistance : "Encore un gadget", "Ce n’est pas pour moi", "Je préfère faire sans". Mais ce réflexe est peut-être déjà une position d’arrière-garde. Les nouvelles générations s’approprient ces outils avec une grande aisance. Et demain, cette compétence deviendra un prérequis implicite.

Rappelons aussi que la véritable valeur ajoutée du manager reste humaine : sa capacité à écouter, à discerner, à fédérer, à décider. Mais il gagne à s’entourer d’outils qui l’aident à mieux exercer ces capacités. J’invite souvent les managers à ne pas rester seuls, à créer un réseau autour d’eux. Et si, dans ce réseau, l’IA devenait un membre discret mais utile ?

La méthode IA-PREP : intégrer l’IA dans le quotidien du manager

Pour passer d’un usage ponctuel à une véritable compétence, j’ai conçu la méthode IA-PREP. Elle repose sur cinq étapes simples et concrètes pour faire de l’IA un copilote managérial :

1. Identifier le contexte et les enjeux
2. Analyser la situation avec l’IA pour élargir la lecture
3. Proposer des solutions ou des trames d’action
4. Écrire les messages clés, les supports, les briefs
5. Pérenniser l’usage par des routines et des points de suivi

Cette méthode fait l’objet d’une formation concrète, vivante, basée sur des cas réels, et centrée sur la montée en compétences du manager.

Envie de tester ?

J’anime désormais des formations dédiées à ce sujet : “Devenir un manager augmenté avec IA-PREP”, où l’on apprend à transformer son quotidien managérial grâce à une méthode simple, des cas concrets, et une vraie montée en compétence.

Contactez-moi pour expérimenter ce que l’IA peut véritablement apporter à votre management : 

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Au fil de la dernière décennie, j’ai eu l’immense privilège d’accompagner des entreprises, petites et grandes, dans leur quête d’innovation. À travers des missions de conseil et des sessions de formation ciblées, j’ai développé et affiné une méthodologie destinée à structurer et à accélérer la démarche d’innovation au sein des organisations.

▶ COMPRENDRE L’ADN DE L’INNOVATION

Il faut commencer par cadrer le sujet sur un point essentiel : l’innovation n’est pas quelque chose qui arrive par hasard. L’innovation découle d’un processus qui se manage. L’innovation résulte donc d’une démarche managériale. Elle doit être incluse dans la culture managériale de l’entreprise. Ça ne peut pas être un compartiment auquel on s’intéresse de temps en temps.

À ce premier point on peut ajouter la considération suivante : c’est un processus qui se structure comme d’autres processus de l’entreprise.

Ceci peut paraître paradoxal, voire contradictoire. Il est aisé d’imaginer que l’innovation résulte d’une sorte de bouillonnement aléatoire, de mouvement brownien. Pourtant, une démarche d’innovation ne peut être efficace que si elle est pilotée. Si la créativité ne peut s’épanouir que dans un contexte le moins cadré possible, elle ne résume pas l’ensemble du processus innovant. Elle n’en est qu’une brique.

Ce sont les deux premiers points à clarifier pour lever les freins à l’innovation dans les entreprises.

Ces remarques font échos au travaux dans le domaine de la Théorie Formelle du Design (Design Formal Theory) et à ceux du Centre de Gestion Scientifique de l’École des Mines de Paris.

▶ UNE METHODOLOGIE SUR-MESURE

Le potentiel d’innovation est universel : quelle que soit la taille de l’entreprise, quelle que soit son activité. On peut innover dans le domaine du service, dans la, fabrication de biens, dans le domaine organisationnel, dans le domaine commercial…

Chaque entreprise est unique, et il n’existe pas de solution miracle applicable à tous. Mon approche est donc hautement personnalisée. Elle repose sur trois piliers fondamentaux :

- L’implication active des équipes ou l’innovation collaborative : dans tout ce que j’ai pu voir l’innovation est le résultat d’un travail collaboratif. L’image du chercheur qui fait une découverte fantastique seul dans son laboratoire ne correspond pas à la dynamique au sien des entreprises. L’innovation est un sport d’équipe.

En impliquant activement les collaborateurs à chaque étape, vous favoriserez l’émergence de nouvelles idées et renforcerez l’adhésion au processus d’innovation. C’est pourquoi l’innovation est à placer dans le champ du management.

- La formation et le développement des compétences : pour créer un terreau favorable à l’innovation, la question des compétences/connaissances est importante. Il faut enclencher un cercle vertueux : une entreprise qui innove voit ses équipes développer de nouveaux champs de connaissances et réciproquement, l’extension du champ des connaissances nourrit le potentiel innovant. Là encore, le suivi des compétences est du ressort du management.

- La structuration de la démarche : L’innovation nécessite structure et discipline pour passer de l’idée à la réalisation. J’aide les entreprises à mettre en place les processus et les cadres nécessaires pour que l’innovation soit durable et alignée avec leurs objectifs stratégiques.

L’avenir appartient à ceux qui osent innover. Si vous êtes prêts à booster l’innovation au sein de votre entreprise, je suis là pour vous accompagner. Ensemble, explorons les possibilités infinies que l’innovation peut offrir à votre organisation.

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Depuis 20 ans, mes interventions dans le domaine du management et de l’organisation des entreprises sont inspirées par le principe de subsidiarité.

Je vous propose de faire le point sur ce sujet.

▶ COMMENÇONS PAR DÉFINIR LES CHOSES

Pour bien clarifier le sujet, il est utile de revenir au fondement de ce principe.

On peut l’énoncer ainsi :

Il faut laisser aux personnes de chaque niveau d ‘une organisation les actions dont elles peuvent s’acquitter de leur propre initiative :

- les niveaux hiérarchiques supérieurs ont pour seul but d’aider les personnes des niveaux en-dessous d’eux, de suppléer à ce qu’ils ne peuvent faire par eux-mêmes. Ils ne doivent ni les détruire, ni prendre leur place,

- le seul cas où un supérieur hiérarchique peut se substituer à une personne subordonnée , c’est quand il y a carence de ce dernier.

Par exemple, les décisions doivent être prises au niveau le plus proche possible des personnes concernées, c'est-à-dire par la plus locale des autorités compétentes, à condition qu'elles soient capables d'effectuer les tâches en question de manière efficace et satisfaisante.

En d'autres termes, selon ce principe, un pouvoir central ne devrait intervenir que si les objectifs d'une action donnée ne peuvent pas être atteints de manière adéquate par les actions des communautés plus petites agissant indépendamment. Le principe de subsidiarité vise à garantir une prise de décision efficace, en rapprochant la gestion et la résolution des problèmes de ceux qui sont directement affectés.

▶ QU'EST CE QU'UN PRINCIPE ?

En complément de cette définition, je vais aussi rappeler la définition du terme « principe » afin de bien en comprendre la portée :

Un « principe » est une idée de base qui guide les actions, les décisions et les politiques. Les principes sont souvent utilisés pour définir les normes fondamentales qui sous-tendent la manière dont les organisations ou les individus agissent et prennent des décisions. En essence, un principe agit comme une boussole intellectuelle, aidant à naviguer dans des situations complexes en fournissant un cadre stable et cohérent sur lequel s'appuyer.

On peut résumer en disant qu’un principe est un point de repère intellectuel qui préside à des choix et des actions.

▶ ATTENTION !

La subsidiarité n’est pas « laisser les gens se débrouiller ». C’est être vigilant dans deux sens : leur permettre d’agir de façon responsable, en veillant à ce que les conditions soient réunies pour qu’ils puissent agir et remplir leurs missions. Adopter le principe de subsidiarité est d’abord un principe de vigilance pour les principaux responsables. Il faut s'intéresser aux personnes !

C’est un devoir de justice des managers de veiller à ce que les personnes puissent bien faire leur travail.

D’autre part, l’application du principe de subsidiarité ne signifie pas la disparition des managers et encore moins de la direction. Chacun conserve des attributions propres qui sont définies dans l’organisation de l’entreprise. C’est là qu’il est utile de réaliser une cartographie des pouvoirs.

Le schéma ci-dessous résume visuellement la philosophie du principe de subsidiarité.

Pour en savoir plus sur le déploiement de la subsidiarité dans votre organisation, vous trouverez l'article suivant ➡  ICI

Un autre article sur la différence entre délégation et subisdiarité  ➡  ICI

Vous voulez en savoir plus :

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Il est nécessaire de clarifier ce point. S’il est vrai que la pratique de la délégation et le déploiement du principe de subsidiarité s’inscrivent dans une dynamique analogue, il y a de profondes différences de fond. On peut même dire que la délégation fait partie de la boîte à outil de la subsidiarité, mais ne peut la résumer à elle seule.

▶ QUELQUES RAPPELS

1/ Principe de Subsidiarité

Le principe de subsidiarité est un principe d’organisation. Il ui stipule que les décisions doivent être prises au niveau le plus proche possible des opérations ou des problèmes. Il s'agit de reconnaître et d'exploiter la capacité des personnes à prendre des décisions et à agir de manière autonome, en supposant qu'ils sont les mieux placés pour comprendre et répondre aux défis spécifiques auxquels ils sont confrontés.

La subsidiarité accorde une grande importance à l'autonomie et à la capacité de prise de décision à des niveaux inférieurs de l'organisation, avec un accent sur le soutien par les niveaux supérieurs. Elle favorise une culture organisationnelle où l'initiative et la responsabilité individuelle sont valorisées et encouragées.

Elle implique une réflexion sur la structure organisationnelle, la culture et les processus pour s'assurer que la prise de décision est aussi décentralisée que possible, tout en restant efficace. Cela peut nécessiter des changements structurels et culturels pour favoriser l'autonomie et l'efficacité à tous les niveaux.

2/ Pratique de la délégation

La délégation est un outil de management où un supérieur confie une tâche ou une responsabilité à un subordonné, tout en conservant la responsabilité finale du résultat. Elle est souvent utilisée pour gérer le temps et les ressources plus efficacement, et pour développer les compétences des employés.

Bien que la délégation implique de donner à d'autres la liberté d’agir, elle est généralement accompagnée d'un certain niveau de contrôle et de supervision. Le supérieur délègue des tâches tout en établissant des attentes claires et en surveillant les progrès.

▶​​​​​​​ ​​​​​​​CONCLUSION

On constate qu’il y a une profonde différence entre les deux.

La délégation est plutôt concentrée sur du « micro-management », c’est-à-dire qu’elle se concentre sur des tâches confiées à une personne en laissant une certaine marge de manœuvre. Elle est donc laissée à l’initiative du manager qui cherche à faire progresser quelqu’un de son équipe. La délégation sera appliquée de manière plus ponctuelle et contrôlée.

D’un autre côté, le principe de subsidiarité est une approche plus globale visant à développer la prise d’initiatives et la responsabilité individuelle dans l'organisation. La subsidiarité favorise une plus grande autonomie et déclenche un changement de culture au sein de l’entreprise.

Ceci ne peut se faire que progressivement. Il faut une « acclimatation » de toutes les personnes qui peuvent s’approprier ce mode de fonctionnement avec plus ou moins de rapidité. Il ne faut pas créer de traumatismes. L’accompagnement est très important.

▶ DERNIÈRE RÉFLEXION

Rédiger des fiches de fonction clarifiant les périmètres d’action de chacun est bien sûr important pour savoir « qui fait quoi » dans l’entreprise et assigner des responsabilités.

En revanche, on ne peut parler de délégation que si cette dernière procède d’un mouvement volontaire du manager qui décide d’engager le processus de délégation envers une personne de son équipe.

Il serait d’ailleurs conforme au principe de subsidiarité de laisser chaque manager définir sa propre politique de délégation vis-à-vis de son équipe. Toute intervention d’un autre niveau de management, voire de l’extérieur, s’apparenterait à de la centralisation, et serait sans doute rapidement obsolète car inadaptée aux conditions réelles du terrain. La délégation s’inscrit dans une relation de travail qui est personnelle entre un manager et une personne de son équipe. C’est donc le résultat d’une progression dans la connaissance et la reconnaissance réciproque.

Pour consulter nos deux articles précédents sur la subsidiarité   :  Lien 1   et    Lien 2

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