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19 juin 2025 4 19 /06 /juin /2025 16:19

Pourquoi l'entraînement comportemental mériterait une place dédiée dans les formations au management
 

Après des années de recul sur les formations au management, j’ai constaté à quel point les participants apprécient les jeux de rôle. Cependant, j’ai également remarqué un défi : les jeux de rôle filmés, bien qu’extrêmement efficaces, demandent beaucoup de temps. Entre la préparation, le tournage et l’analyse collective, ils exigent un temps que la durée des formations ne permet souvent pas.

Cela m’a conduit à repenser mon approche : et si nous séparions la formation au management classique (outils, méthodes, principes) de l’entraînement comportemental par des jeux de rôle filmés ? En m’appuyant sur des recherches récentes et mon expérience, je suis convaincu que cette dissociation pourrait transformer la manière dont nous formons les managers.

 

Les limites des formations classiques

 

Traditionnellement, la formation managériale se concentre sur la transmission d’outils et de cadres conceptuels - comme la fixation d’objectifs, le renforcement de la cohésion, la mise en place de la subsidiarité, d’une politique de délégation... Ces éléments sont essentiels, mais ils ne suffisent souvent pas à préparer les managers aux complexités émotionnelles et relationnelles des situations réelles.

Les recherches montrent un problème clé : seulement environ 17 % des organisations constatent que leurs programmes de formation entraînent un changement comportemental durable sur le terrain (1). Pourquoi ? Parce que savoir quoi faire ne signifie pas toujours le faire en situation, quelque fois sous pression ou avec beaucoup d'inconnues. Les managers ont besoin de plus que des outils ; ils ont besoin de pratique pour gérer des conversations tendues, naviguer dans l’ambiguïté ou donner un feedback difficile.

Ce fossé est amplifié par deux obstacles :

  1. L’écart entre savoir et faire : Comprendre une méthode ne garantit pas de l’appliquer dans un moment critique.
  2. Manque de pratique émotionnelle : Les discussions en salle ne reproduisent pas le stress d’une interaction réelle.

 

La puissance de l’entraînement comportemental filmé

 

Les jeux de rôle filmés répondent directement à ces lacunes. Dans mes sessions, je fournis aux participants des fiches de mise en situation décrivant deux perspectives, une pour chaque rôle. Ils se préparent en analysant les enjeux, les risques et les stratégies possibles. Ensuite, nous filmons le jeu de rôle et le débriefons ensemble, en examinant la posture, le ton, les outils utilisés, les compétences d’écoute et la calibration émotionnelle. La caméra agit comme un miroir objectif, révélant des micro-comportements, comme des gestes nerveux ou un ton trop agressif, que les participants ne perçoivent pas eux-mêmes. Cette analyse réflexive est  un moment de prise de conscience et un accélérateur de progression.

J'ai trouvé quelques références d'études montrant que l’apprentissage expérientiel, ancré dans le cycle de Kolb (faire, observer, conceptualiser, tester), améliore significativement l'apprentissage. Les programmes incluant des jeux de rôle filmés enregistrent une augmentation de 30 % des comportements de leadership observés six mois après la formation (1). Le modèle d’entraînement des compétences comportementales (Behavioral Skills Training, BST) — combinant instruction, modélisation, jeu de rôle et feedback — double le taux de transfert par rapport aux cours magistraux traditionnels. Dans ce cas, la composante vidéo est cruciale : elle réduit les biais d’auto-perception et fournit un feedback précis sur les signaux non verbaux, les silences et le ton émotionnel.

 

 

Pourquoi dissocier outils et entraînement comportemental ?

 

Séparer la formation en deux volets — outils de base et pratique comportementale — offre plusieurs avantages :

  • Clarté pédagogique : Chaque volet cible des objectifs d’apprentissage distincts. Les outils fournissent une structure ; les jeux de rôle développent des réflexes, la posture.
  • Efficacité temporelle : Consacrer des sessions spécifiques aux jeux de rôle garantit assez de temps pour la préparation, le tournage et l’analyse sans précipitation.
  • Apprentissage progressif : Les outils posent les bases conceptuelles, que les jeux de rôle mettent ensuite en pratique, créant une boucle de rétroaction où chacun renforce l’autre.
  • Attrait premium : L’entraînement filmé, perçu comme intensif et de haute valeur, augmente l’engagement des participants et l’adhésion des organisations.

 

Pour des sessions d'entraînement comportemental intensif 

 

Pour que ces sessions immersives soient efficaces, je propose le cahier des charges suivants :

  • Avant la session : Sélectionner des scénarios fréquents et à forts enjeux (par exemple, traiter une sous-performance ou annoncer un changement). Fournir des guides de préparation pour analyser les risques et planifier les stratégies.
  • Pendant la session : Limiter les groupes à 6 participants pour garantir plusieurs passages filmés par personne. Établir des règles claires pour la sécurité psychologique et structurer le feedback en deux temps : descriptif (ce qui s’est passé) et prescriptif (comment s’améliorer).
  • Après la session : Attribuer des plans d’action individuels et organiser une session de coaching rapide 30 jours plus tard pour consolider les apprentissages.

 

Conclusion

 

L’enthousiasme pour les jeux de rôle dans mes sessions montre que les participants recherchent un apprentissage pratique et expérientiel. Mais intégrer un entraînement filmé dans des emplois du temps chargés dilue souvent son impact. En séparant les formations aux outils traditionnels de la pratique comportementale, nous pouvons créer des programmes ciblés qui convertissent le savoir en action. Les recherches sont claires : les jeux de rôle filmés, avec leur préparation structurée et leur feedback précis, développent les compétences émotionnelles et relationnelles dont les managers ont besoin. Il est temps de donner à l’entraînement comportemental la place dédiée qu’il mérite dans la formation au management.

 

Quelles compétences comportementales estimez-vous prioritaires pour les managers de votre organisation, et pour quelles raisons ?

 

Pour aller plus loin : 👉 CONTACT 

 

Réf (1) :  https://www.researchgate.net/publication/318737359_Leadership_Training_Design_Delivery_and_Implementation_A_Meta-Analysis

 

Entraînement comportemental et management
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2 juin 2025 1 02 /06 /juin /2025 12:16
COMPARAISON ENTRE
ORGANISATION INDUSTRIELLE CLASSIQUE
& UNITE AUTONOME DE PRODUCTION (UAP)
Unité Autonome de Production : small is beautiful

L’organisation classique de production repose sur une structure centralisée et hiérarchique où les fonctions sont fortement spécialisées : la production, la qualité, la maintenance ou la logistique sont séparées, avec des circuits décisionnels longs et une coordination assurée par la planification centrale. Dans ce modèle, le responsable de production applique les orientations stratégiques fixées par la direction, organise les moyens de production et pilote la réalisation des objectifs (quantité, qualité, délai) dans un cadre relativement rigide. Il exerce un pouvoir limité, souvent en lien étroit avec les autres services.

 

L'organisation en unité autonome de production

À l’inverse, l’organisation en Unité Autonome de Production repose sur des îlots autonomes, transversaux et orientés produit. Chaque UAP intègre les fonctions nécessaires (production, qualité, maintenance, logistique) pour produire un bien ou une famille de produits de manière autonome. Le responsable d’UAP agit comme un véritable « chef d’entreprise local » : il dispose d’une forte autonomie décisionnelle, pilote la performance de son unité (indicateurs SQCDP) et est responsable de l’amélioration continue. Il coordonne une équipe pluridisciplinaire de taille humaine, valorise la polyvalence, et joue un rôle de coach en proximité.

 

Manager en unité autonome de production

Ce changement d’organisation transforme profondément le rôle managérial : d’un rôle d’exécutant dans une logique de contrôle, on passe à un rôle de leader autonome dans une logique d’animation et de responsabilisation. Cela exige des compétences élargies (technique, logistique, qualité, gestion humaine et budgétaire) et une posture managériale fondée sur la délégation, la confiance et le développement de l’autonomie des équipes.

 

Unités autonomes de production et organisation

Si l’organisation en Unités Autonomes de Production offre de nombreux avantages en termes de réactivité, de motivation des équipes et d’amélioration continue, elle présente néanmoins certains défis organisationnels. L’autonomie accrue des UAP peut entraîner une complexité de coordination entre unités, surtout lorsque les flux logistiques ou les contraintes techniques interdépendantes ne sont pas bien maîtrisés. En outre, cette décentralisation peut générer des doublons de compétences et de moyens, ce qui nécessite une forte maturité managériale.

Enfin, la réussite du modèle dépend largement d’une structure de pilotage industriel capable de garantir cohérence stratégique, alignement des objectifs et partage des bonnes pratiques entre les différentes UAP.

En guise de conclusion, on peut dire que le passage en UAP relève du principe « small is beautiful », cherchant à favoriser les principes d’autonomie, de proximité, de décentralisation et de réactivité.

Enfin, le passage d’une organisation classique à un modèle UAP ne se fait pas en un jour et nécessite souvent une formation approfondie des managers et un changement culturel important au sein des équipes.

Pour aller plus loin : 

- Tout ceci est très cohérent avec le principe de subsidiarité présenté ici : article

- Le point sur les objectifs dans le management qui sont un point clés dans la mise en place d'UAP : ici 

- La mise en place d'UAP bénéficie du développement de la culture économique des managers. Pour en savoir plus : ici

 

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23 mai 2025 5 23 /05 /mai /2025 10:52

Cela fait maintenant 20 ans que j’anime des formations en entreprise sur les thèmes abordés dans ce blog. Certaines étaient utiles, d’autres indispensables. Mais il y avait aussi ces formations « à la journée » ou « sur étagère », souvent choisies faute de mieux, suivies par habitude. Aujourd’hui, ce modèle semble à bout de souffle, et un basculement s’opère.

Un secteur en pleine mutation

Le constat ne surprendra personne : le secteur de la formation est en crise. Les organisations peinent à identifier précisément leurs besoins. Les départements RH, débordés, manquent de temps et d’outils pour concevoir des parcours de développement solides. Les opérateurs – organismes de formation, financeurs, prescripteurs – s’accrochent à des procédures et référentiels d’un autre temps. Pendant ce temps, le monde évolue à grande vitesse.

Les compétences deviennent obsolètes plus rapidement qu’on ne peut les transmettre. Les départs à la retraite emportent des savoirs tacites, souvent irremplaçables. Le numérique, l’intelligence artificielle et les nouveaux modèles de travail bouleversent les pratiques et redessinent les priorités.

Une autre approche est possible

Je suis convaincu qu’il faut repenser la manière de faire progresser les individus et les collectifs. Enseigner des savoirs périssables n’est plus suffisant. L’enjeu est désormais de renforcer la capacité des équipes à penser par elles-mêmes, à s’adapter, à collaborer et à apprendre en continu.

Le facteur humain, trop souvent négligé, finit toujours par se rappeler à nous – parfois de manière brutale. La subsidiarité n’est pas une option, mais une nécessité : il s’agit de confier à chacun la responsabilité de ce qu’il peut réellement piloter.

Des projets sur mesure, ancrés dans la réalité

Je ne propose plus de formations standardisées. Avec mes partenaires, je conçois des dispositifs sur mesure, à haute intensité humaine, ancrés dans les réalités opérationnelles des équipes. L’objectif n’est pas de faire « prendre l’air » aux collaborateurs pendant deux jours, mais de transformer durablement leur manière de voir, d’agir et de coopérer.

Grâce aux outils actuels, il est désormais possible de créer des parcours pédagogiques agiles, pertinents, fluides et abordables. Le point de départ ? Vos objectifs de compétences, et non des formats préétablis.

Je peux vous accompagner dans :

  • Le ciblage précis de vos objectifs de développement.
  • La formulation claire et concrète de votre projet.
  • L’élaboration d’un plan d’action adapté.
  • La mise en œuvre opérationnelle, en phase avec vos réalités.
Un partenariat pour transformer

Si vous cherchez un catalogue de formations prêtes à l’emploi, ce n’est pas ici que vous le trouverez. En revanche, si vous souhaitez vraiment faire évoluer vos équipes et transformer vos pratiques, je suis à votre disposition. Contactez-moi, et ensemble, faisons bouger les lignes.

 

 

 

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12 mai 2025 1 12 /05 /mai /2025 16:59

La plupart des managers que je croise n’ont pas encore intégré l’IA dans leur quotidien. Et ceux qui l’ont fait s’en servent… comme un super Google. Ils posent une question, copient la réponse, et repartent à leurs urgences. Mais ils passent à côté d’un potentiel bien plus profond.

Une expérience personnelle révélatrice

Voilà bientôt deux ans que j’ai commencé à me familiariser avec les différentes intelligences artificielles. Mon intention initiale était simple : tester leur usage comme outil de « recherche & développement », en remplacement de mon habitude annuelle d’achat d’ouvrages professionnels. J’y cherchais des idées, des mises à jour, des éclairages utiles à mes domaines de formation.

Deux ans plus tard, deux constats majeurs s’imposent :
- Ma façon d’utiliser l’IA a profondément évolué. Je suis passé d’un usage assimilable à un « super moteur de recherche » à un usage de copilote actif, qui m’apporte de réels gains de productivité.
- Et cette évolution a transformé ma manière de travailler.

Une question simple pour les managers

Cette expérience m’a naturellement amené à m’interroger : si l’IA m’est utile dans mon travail de formateur et de concepteur, que pourrait-elle apporter à un manager ?
On pense spontanément à des usages de type : trier des données, synthétiser un fichier Excel, résumer un texte…
Mais peut-on en faire une aide véritable au management ?
D’ailleurs, le PDG de Shopify le rappelait récemment : savoir utiliser l’IA devient une compétence attendue.

 

Manager et IA : demain, le manager augmenté ?

Vers un manager augmenté ?

L’IA ne se limite pas à fournir des réponses toutes faites. Utilisée différemment, elle peut jouer un rôle de stimulant cognitif : aider à structurer une idée, clarifier une situation, proposer des angles de vue. Elle devient un miroir, un sparring-partner discret mais disponible 24/7.

Encore faut-il changer d’état d’esprit. Il ne s’agit pas de lui déléguer sa responsabilité managériale, mais de s’en servir comme d’un appui, d’un copilote critique et bienveillant.

Dans mes formations et interventions, je pose souvent la question aux managers : "Utilisez-vous l’IA ? Pour quoi faire ?" Les réponses sont révélatrices. Beaucoup n’ont pas encore franchi le pas. D’autres l’ont testée, mais s’en sont tenus à des usages superficiels. Rarement, elle est utilisée comme un partenaire de réflexion.

Et pourtant, elle peut devenir cette petite voix qui ouvre l’esprit, challenge, reformule, aide à clarifier une décision.

Une résistance compréhensible, mais risquée

Il peut y avoir une forme de scepticisme, voire de résistance : "Encore un gadget", "Ce n’est pas pour moi", "Je préfère faire sans". Mais ce réflexe est peut-être déjà une position d’arrière-garde. Les nouvelles générations s’approprient ces outils avec une grande aisance. Et demain, cette compétence deviendra un prérequis implicite.

Rappelons aussi que la véritable valeur ajoutée du manager reste humaine : sa capacité à écouter, à discerner, à fédérer, à décider. Mais il gagne à s’entourer d’outils qui l’aident à mieux exercer ces capacités. J’invite souvent les managers à ne pas rester seuls, à créer un réseau autour d’eux. Et si, dans ce réseau, l’IA devenait un membre discret mais utile ?

La méthode IA-PREP : intégrer l’IA dans le quotidien du manager

Pour passer d’un usage ponctuel à une véritable compétence, j’ai conçu la méthode IA-PREP. Elle repose sur cinq étapes simples et concrètes pour faire de l’IA un copilote managérial :

1. Identifier le contexte et les enjeux
2. Analyser la situation avec l’IA pour élargir la lecture
3. Proposer des solutions ou des trames d’action
4. Écrire les messages clés, les supports, les briefs
5. Pérenniser l’usage par des routines et des points de suivi

Cette méthode fait l’objet d’une formation concrète, vivante, basée sur des cas réels, et centrée sur la montée en compétences du manager.

Envie de tester ?

J’anime désormais des formations dédiées à ce sujet : “Devenir un manager augmenté avec IA-PREP”, où l’on apprend à transformer son quotidien managérial grâce à une méthode simple, des cas concrets, et une vraie montée en compétence.

Contactez-moi pour expérimenter ce que l’IA peut véritablement apporter à votre management : 

👉 CONTACT 

Manager et IA : demain, le manager augmenté ?
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11 mai 2025 7 11 /05 /mai /2025 13:06

Avez-vous besoin d’un coaching de CODIR ?

 

▶ Réfléchissons un instant

 

Vous participez ou vous animez un comité de direction.

Vous avez l’impression que cet exercice ne répond plus à vos attentes.

Les réunions de CODIR génèrent des tensions entre les participants.

Vous ne savez plus comment faire vivre votre CODIR.

Vous avez pris de bonnes résolutions : on va faire un CODIR par mois ! Puis au bout d’un moment, l’intérêt se dilue et on en fait moins souvent. Et finalement, on oublie de le faire, ce qui arrange bien tout le monde car "on a autre chose à faire !"

 

Bref, à l’instar de nombreuses réunions, l’exercice du pilotage d’un CODIR peut laisser perplexe à la longue et avoir du mal à trouver sa dynamique propre.

Faire vivre un CODIR

▶ Pourtant

 

Le comité de direction d’une entreprise est une instance essentielle à son fonctionnement au niveau de la gouvernance et de la stratégie.

Dit autrement, le bon fonctionnement d’un comité de direction doit se traduire dans la stratégie de l’entreprise.

Comment analyser une organisation qui n’aurait pas de comité de direction ?

Cela signifierait qu’une seule personne aurait seule la connaissance suffisante pour prendre en charge la gouvernance. Dans des petites structures, cela peut s’entendre. Même si on pourrait s’interroger sur l’intérêt d’avoir un « sparing partner » quand on dirige une petite structure.

 

▶ Alors ?

 

Alors si c’est aussi important : pourquoi est-ce que ça ne fonctionne pas très bien ?

On trouvera ici ou là des conseils pour l’organisation d’un CODIR. Mais on va vite retomber sur les caractéristiques de l’organisation d’une réunion classique (ordre du jour, durée, rôle…). Ça ne règle pas la question.

Pour avoir une approche plus fondamentale, il faut commencer par s’interroger : « quelle est la raison d’être du CODIR dans notre organisation ? ». Il peut y avoir des nuances d’une structure à une autre. C’est un travail à faire dans chaque entreprise. Le CODIR doit être un outil sur mesure.

En ce qui concerne les thèmes de travail, il faut distinguer ce qui relève de la stratégie, de la gouvernance et de l’opérationnel. Les trois ont des horizons temporels différents, des niveaux de responsabilité différents. Le mélange des genres est la garantie d’un CODIR qui perd son sens rapidement.

D’autre part, les thèmes traités devraient avoir un caractère transversal.

Il faut aussi clarifier quel est le processus de décision dans le fonctionnement du CODIR.

La question de la fréquence revient souvent : une fréquence trop importante va inexorablement faire dériver le fonctionnement. En principe, les thèmes traités lors d’un CODIR n’ont pas d’impact à court terme. Sinon, c’est qu’il manque d’autre lieux d’échanges dans le fonctionnement de votre organisation pour ces sujets.

Enfin, on peut mettre de la créativité dans la vie du CODIR. Ce n’est pas un exercice bureaucratique !

 

▶ En quoi consiste un coaching de CODIR ?

 

C’est très simple. Il s’agit de vous aider à

  • - formuler le cadre de votre CODIR,
  • - s’approprier son fonctionnement,
  • - devenir autonome pour le faire vivre sans recours à un consultant.

 

▶ Deux remarques :

 

1 /  Dans la légende arthurienne, le Roi Arthur réunit ses chevaliers autour d’une table ronde. Pourquoi une table ronde ?

Il y a plusieurs symboles attachés à cette table ronde : unité, infinité de la quête et égalité dans les échanges.

J’aime bien cette image.

  • - On y prépare l’unité de direction,
  • - Il y a bien un rapport temporel,
  • - Les participants devaient se considérer comme des pairs aux sein de cette instance, pendant la durée du CODIR. Ce qui veut dire que les dirigeants peuvent avoir un travail à faire sur eux-mêmes.

 

2 / Si votre CODIR se résume à un tour de table où chacun rend des comptes sur ses résultats devant ses collègues. STOP ! Arrêtez tout de suite et contactez moi ! On doit pouvoir arranger ça.

 

👉 CONTACT 

 

Faire vivre un CODIR
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10 mai 2025 6 10 /05 /mai /2025 11:08

Au fil de la dernière décennie, j’ai eu l’immense privilège d’accompagner des entreprises, petites et grandes, dans leur quête d’innovation. À travers des missions de conseil et des sessions de formation ciblées, j’ai développé et affiné une méthodologie destinée à structurer et à accélérer la démarche d’innovation au sein des organisations.

 

▶ COMPRENDRE L’ADN DE L’INNOVATION

Il faut commencer par cadrer le sujet sur un point essentiel : l’innovation n’est pas quelque chose qui arrive par hasard. L’innovation découle d’un processus qui se manage. L’innovation résulte donc d’une démarche managériale. Elle doit être incluse dans la culture managériale de l’entreprise. Ça ne peut pas être un compartiment auquel on s’intéresse de temps en temps.

À ce premier point on peut ajouter la considération suivante : c’est un processus qui se structure comme d’autres processus de l’entreprise.

Ceci peut paraître paradoxal, voire contradictoire. Il est aisé d’imaginer que l’innovation résulte d’une sorte de bouillonnement aléatoire, de mouvement brownien. Pourtant, une démarche d’innovation ne peut être efficace que si elle est pilotée. Si la créativité ne peut s’épanouir que dans un contexte le moins cadré possible, elle ne résume pas l’ensemble du processus innovant. Elle n’en est qu’une brique.

Ce sont les deux premiers points à clarifier pour lever les freins à l’innovation dans les entreprises.

Ces remarques font échos au travaux dans le domaine de la Théorie Formelle du Design (Design Formal Theory) et à ceux du Centre de Gestion Scientifique de l’École des Mines de Paris.

 

Booster l'innovation : retour d'expérience

▶ UNE METHODOLOGIE SUR-MESURE

Le potentiel d’innovation est universel : quelle que soit la taille de l’entreprise, quelle que soit son activité. On peut innover dans le domaine du service, dans la, fabrication de biens, dans le domaine organisationnel, dans le domaine commercial…

Chaque entreprise est unique, et il n’existe pas de solution miracle applicable à tous. Mon approche est donc hautement personnalisée. Elle repose sur trois piliers fondamentaux :

- L’implication active des équipes ou l’innovation collaborative : dans tout ce que j’ai pu voir l’innovation est le résultat d’un travail collaboratif. L’image du chercheur qui fait une découverte fantastique seul dans son laboratoire ne correspond pas à la dynamique au sien des entreprises. L’innovation est un sport d’équipe.

En impliquant activement les collaborateurs à chaque étape, vous favoriserez l’émergence de nouvelles idées et renforcerez l’adhésion au processus d’innovation. C’est pourquoi l’innovation est à placer dans le champ du management.

- La formation et le développement des compétences : pour créer un terreau favorable à l’innovation, la question des compétences/connaissances est importante. Il faut enclencher un cercle vertueux : une entreprise qui innove voit ses équipes développer de nouveaux champs de connaissances et réciproquement, l’extension du champ des connaissances nourrit le potentiel innovant. Là encore, le suivi des compétences est du ressort du management.

- La structuration de la démarche : L’innovation nécessite structure et discipline pour passer de l’idée à la réalisation. J’aide les entreprises à mettre en place les processus et les cadres nécessaires pour que l’innovation soit durable et alignée avec leurs objectifs stratégiques.

 

L’avenir appartient à ceux qui osent innover. Si vous êtes prêts à booster l’innovation au sein de votre entreprise, je suis là pour vous accompagner. Ensemble, explorons les possibilités infinies que l’innovation peut offrir à votre organisation.

 

 

Vous voulez en savoir plus :

👉 CONTACT 

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9 mai 2025 5 09 /05 /mai /2025 17:47

La cohésion est un des thèmes sur lequel je suis souvent consulté. Signe que c’est une préoccupation d’actualité. 

Ce n’est pas étonnant quand on connaît les contextes dans lesquels évoluent les organisations.

Toutefois dans la recherche de solutions pour renforcer la cohésion d’une organisation, il est souvent nécessaire de considérer différents niveaux. C’est ce que nous allons voir.

D’emblée, la cohésion est souvent comprise au niveau d’une équipe ou d’un service. Pour la renforcer, il existe un certain nombre d’outils qui sont abordés dans les formations ANTHELIA.

COHESION A TOUS LES NIVEAUX

Si l’équipe est le niveau le plus élémentaire, il ne faut pas perdre de vue que la cohésion se joue à l’ensemble des niveaux d’une organisation : entre les services et au sein de la ligne managériale.

 

La cohésion entre services

Il s’agit là de travailler sur ce que l’on nomme les interfaces. Il existe pour cela des outils spécifiques qui peuvent être mis en œuvre.

Si la cohésion au sein des services existe, des dysfonctionnements entre services sont souvent de nature à pénaliser l’organisation et de là, dégrader les relations entre les personnes. Il l’est arrivé de voir des situations profondément dégradées entre services (production-maintenance, commercial-technique, administratif-terrain…) qui en étaient arrivées à des conflits avancés entre personnes, voire même des répercutions sur le climat social.

Savoir identifier les causes de perte de cohésion entre services, savoir comment aborder le sujet entre responsables et comment élaborer des solutions est un savoir-faire managérial essentiel travaillé dans les formations ANTHELIA.

COHESION A TOUS LES NIVEAUX

La cohésion managériale

Il s’agit du niveau le plus sensible. La question sous-tendue est la suivante : quel est le niveau de proximité entre les différents niveaux hiérarchiques de l’entreprise ?

La ligne managériale est souvent la grande oubliée. Les symptômes sont multiples : isolement des managers, dérives comportementales dans les services, sentiment d’inefficacité du management en général, incapacité à faire avancer les projets…

Le symptôme le plus aigu est la perte de cohérence dans les décisions managériales, perçue par les équipes sur le terrain.

Or cette perception de cohérence est essentielle à la crédibilité et la légitimité des managers, et partant à leur efficacité.

Dans ses formations, ANTHELIA propose une méthode spécifique pour réaliser un diagnostic sur la cohésion managériale et identifier les outils à mettre en place pour la renforcer.

COHESION A TOUS LES NIVEAUX

Si vous souhaitez :

   - en savoir plus sur les méthodes et les outils ANTHELIA,

   - évaluer la cohésion dans votre organisation,

   - concevoir une intervention sur mesure.

N'hésitez pas à nous contacter dans la rubrique coordonnées.

 

 

 

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7 mai 2025 3 07 /05 /mai /2025 13:13

Depuis 20 ans, mes interventions dans le domaine du management et de l’organisation des entreprises sont inspirées par le principe de subsidiarité.

Je vous propose de faire le point sur ce sujet.

▶ COMMENÇONS PAR DÉFINIR LES CHOSES

Pour bien clarifier le sujet, il est utile de revenir au fondement de ce principe.

On peut l’énoncer ainsi :

Il faut laisser aux personnes de chaque niveau d ‘une organisation les actions dont elles peuvent s’acquitter de leur propre initiative :

- les niveaux hiérarchiques supérieurs ont pour seul but d’aider les personnes des niveaux en-dessous d’eux, de suppléer à ce qu’ils ne peuvent faire par eux-mêmes. Ils ne doivent ni les détruire, ni prendre leur place,

- le seul cas où un supérieur hiérarchique peut se substituer à une personne subordonnée , c’est quand il y a carence de ce dernier.

Par exemple, les décisions doivent être prises au niveau le plus proche possible des personnes concernées, c'est-à-dire par la plus locale des autorités compétentes, à condition qu'elles soient capables d'effectuer les tâches en question de manière efficace et satisfaisante.

En d'autres termes, selon ce principe, un pouvoir central ne devrait intervenir que si les objectifs d'une action donnée ne peuvent pas être atteints de manière adéquate par les actions des communautés plus petites agissant indépendamment. Le principe de subsidiarité vise à garantir une prise de décision efficace, en rapprochant la gestion et la résolution des problèmes de ceux qui sont directement affectés.

▶ QU'EST CE QU'UN PRINCIPE ?

En complément de cette définition, je vais aussi rappeler la définition du terme « principe » afin de bien en comprendre la portée :

Un « principe » est une idée de base qui guide les actions, les décisions et les politiques. Les principes sont souvent utilisés pour définir les normes fondamentales qui sous-tendent la manière dont les organisations ou les individus agissent et prennent des décisions. En essence, un principe agit comme une boussole intellectuelle, aidant à naviguer dans des situations complexes en fournissant un cadre stable et cohérent sur lequel s'appuyer.

On peut résumer en disant qu’un principe est un point de repère intellectuel qui préside à des choix et des actions.

▶ ATTENTION !

La subsidiarité n’est pas « laisser les gens se débrouiller ». C’est être vigilant dans deux sens : leur permettre d’agir de façon responsable, en veillant à ce que les conditions soient réunies pour qu’ils puissent agir et remplir leurs missions. Adopter le principe de subsidiarité est d’abord un principe de vigilance pour les principaux responsables. Il faut s'intéresser aux personnes !

C’est un devoir de justice des managers de veiller à ce que les personnes puissent bien faire leur travail.

D’autre part, l’application du principe de subsidiarité ne signifie pas la disparition des managers et encore moins de la direction. Chacun conserve des attributions propres qui sont définies dans l’organisation de l’entreprise. C’est là qu’il est utile de réaliser une cartographie des pouvoirs.

Le schéma ci-dessous résume visuellement la philosophie du principe de subsidiarité.

PRINCIPE DE SUBSIDIARITÉ : LES FONDAMENTAUX

Pour en savoir plus sur le déploiement de la subsidiarité dans votre organisation, vous trouverez l'article suivant   ICI

Un autre article sur la différence entre délégation et subisdiarité    ICI

 

 

 

Vous voulez en savoir plus :

👉 CONTACT 

 

 

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6 mai 2025 2 06 /05 /mai /2025 13:13

Nous venons de voir les fondements du principe de subsidiarité    ici.

Je vous propose maintenant de voir ce que le déploiement de ce principe implique pour les organisations.

 

▶ ​​​​​​​QUELLES CONSEQUENCES PRATIQUES ?

Déployer le principe de subsidiarité dans une entreprise implique d'adopter une approche de gestion qui favorise la prise de décision au niveau le plus proche possible de l'endroit où les problèmes se posent et où les actions sont réalisées.

Voici quelques points de repères pour réfléchir au déploiement du principe de subsidiarité dans une organisation :

  • Décentralisation des décisions : la dynmaique du principe de subsidiarité va à l’inverse d’une organisation centralisatrice. On va plutôt chercher à encourager la prise de décision à des niveaux inférieurs de l'organisation, là où les employés sont en première ligne et ont une meilleure compréhension des problèmes quotidiens. Cela implique de confier plus de pouvoirs et de responsabilités aux managers intermédiaires et aux salariés sur le terrain.
  • Autonomie des équipes : cela signifie que des équipes autonomes sont capables de gérer leurs propres projets et de prendre des décisions sans avoir besoin d'une approbation constante de la direction. Cela favorise la réactivité et l'innovation au sein de l'entreprise. Il faut bien sûr définir le périmètre d’autonomie de chaque niveau. Le principe de subsidiarité doit être structurant pour l’organisation.
  • Formation et développement : c’est un point clé ! Il est indispensable de prévoir la formation et le développement personnel des employés pour qu'ils aient les compétences et la confiance nécessaires pour prendre des décisions adéquates. Cela inclut le développement des compétences en leadership pour les managers de tous les niveaux. Il serait injuste de lancer les personnes dans ce mode de fonctionnement sans les accompagner. D’autre part, j’ai pu constater que l’appropriation de ce principe ne se fait à la même vitesse par tous les collaborateurs. Certains se l’approprient très vite et s’épanouissent rapidement avec. D’autres vont prendre plus de temps, souvent par manque de confiance en eux. L’accompagnement des managers est alors un point important.
  • Communication ouverte : le principe de subsidiarité implique d’établir des canaux de communication ouverts pour faciliter le partage d'informations entre les différents niveaux de l'organisation. Cela permet de s'assurer que les décisions sont prises avec une compréhension complète du contexte et des objectifs globaux de l'entreprise. C’est un gage de cohérence.
  • Soutien et encadrement : les différents niveaux de management doivent soutenir les employés dans leur prise de décision en fournissant des conseils et un encadrement lorsque nécessaire, sans pour autant reprendre le contrôle. Cela inclut la mise en place de mécanismes de feedback et de systèmes de reconnaissance des réussites.
  • Evaluation et ajustement : Mettre en place des processus d'évaluation pour surveiller l'efficacité de la prise de décision décentralisée et ajuster les politiques et les pratiques en conséquence. Il est crucial d'être flexible et ouvert aux ajustements pour améliorer continuellement l'efficacité organisationnelle.
  • Renforcement de la culture d'entreprise : Cultiver une culture d'entreprise qui valorise la confiance, la responsabilité individuelle, et qui reconnaît l'importance de donner à chacun le pouvoir d'agir. Cela crée un environnement où les employés se sentent valorisés et motivés pour contribuer au mieux à la réussite de l'entreprise. Il est de la responsabilité de la direction de clarifier les politiques d’entreprise dans les différents domaines, qui sont des aides à la décision pour les collaborateurs.

▶ ​​​​​​​QUELS BENEFICES POUR VOTRE ORGANISATION ?

Les bénéfices se situent à plusieurs niveaux :

1/ Au niveau des équipes :

L’effet est l’augmentation de la satisfaction et de l'engagement des employés, en leur donnant un sentiment d'appartenance et de contribution personnelle à la mission de l'organisation. La responsabilisation découlant de la subsidiarité renforce le caractère personnel du travail et le lien entre l’implication de chacun et le résultat.

C’est aussi un atout à mettre en avant dans le projet d’entreprise lors de processus de recrutement.

2/ Au niveau de l’organisation :

L’avantage réside dans le gain de réactivité et d’efficacité. On peut aussi faire le lien avec l’agilité et la capacité d’adaptation de la structure.

3/ Au niveau des managers :

La subsidiarité est un facteur de sérénité pour les managers. Une fois que le principe est installé dans l’organisation, chacun peut se concentrer sur ses missions et responsabilités. En particulier, les managers ne passent pas leur temps à compenser des dysfonctionnements organisationnels liés au manque d’autonomie et de responsabilisation des équipes.

COMMENT DÉPLOYER LA SUBSIDIARITÉ ?

Un autre article sur la différence entre délégation et subisdiarité    ICI

 

 

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5 mai 2025 1 05 /05 /mai /2025 12:54

Il est nécessaire de clarifier ce point. S’il est vrai que la pratique de la délégation et le déploiement du principe de subsidiarité s’inscrivent dans une dynamique analogue, il y a de profondes différences de fond. On peut même dire que la délégation fait partie de la boîte à outil de la subsidiarité, mais ne peut la résumer à elle seule.

 

▶ QUELQUES RAPPELS

1/ Principe de Subsidiarité

Le principe de subsidiarité est un principe d’organisation. Il ui stipule que les décisions doivent être prises au niveau le plus proche possible des opérations ou des problèmes. Il s'agit de reconnaître et d'exploiter la capacité des personnes à prendre des décisions et à agir de manière autonome, en supposant qu'ils sont les mieux placés pour comprendre et répondre aux défis spécifiques auxquels ils sont confrontés.

La subsidiarité accorde une grande importance à l'autonomie et à la capacité de prise de décision à des niveaux inférieurs de l'organisation, avec un accent sur le soutien par les niveaux supérieurs. Elle favorise une culture organisationnelle où l'initiative et la responsabilité individuelle sont valorisées et encouragées.

Elle implique une réflexion sur la structure organisationnelle, la culture et les processus pour s'assurer que la prise de décision est aussi décentralisée que possible, tout en restant efficace. Cela peut nécessiter des changements structurels et culturels pour favoriser l'autonomie et l'efficacité à tous les niveaux.

2/ Pratique de la délégation

La délégation est un outil de management où un supérieur confie une tâche ou une responsabilité à un subordonné, tout en conservant la responsabilité finale du résultat. Elle est souvent utilisée pour gérer le temps et les ressources plus efficacement, et pour développer les compétences des employés.

Bien que la délégation implique de donner à d'autres la liberté d’agir, elle est généralement accompagnée d'un certain niveau de contrôle et de supervision. Le supérieur délègue des tâches tout en établissant des attentes claires et en surveillant les progrès.

 

▶​​​​​​​ ​​​​​​​CONCLUSION

On constate qu’il y a une profonde différence entre les deux.

La délégation est plutôt concentrée sur du « micro-management », c’est-à-dire qu’elle se concentre sur des tâches confiées à une personne en laissant une certaine marge de manœuvre. Elle est donc laissée à l’initiative du manager qui cherche à faire progresser quelqu’un de son équipe. La délégation sera appliquée de manière plus ponctuelle et contrôlée.

D’un autre côté, le principe de subsidiarité est une approche plus globale visant à développer la prise d’initiatives et la responsabilité individuelle dans l'organisation. La subsidiarité favorise une plus grande autonomie et déclenche un changement de culture au sein de l’entreprise.

Ceci ne peut se faire que progressivement. Il faut une « acclimatation » de toutes les personnes qui peuvent s’approprier ce mode de fonctionnement avec plus ou moins de rapidité. Il ne faut pas créer de traumatismes. L’accompagnement est très important.

▶ DERNIÈRE RÉFLEXION

Rédiger des fiches de fonction clarifiant les périmètres d’action de chacun est bien sûr important pour savoir « qui fait quoi » dans l’entreprise et assigner des responsabilités.

En revanche, on ne peut parler de délégation que si cette dernière procède d’un mouvement volontaire du manager qui décide d’engager le processus de délégation envers une personne de son équipe.

Il serait d’ailleurs conforme au principe de subsidiarité de laisser chaque manager définir sa propre politique de délégation vis-à-vis de son équipe. Toute intervention d’un autre niveau de management, voire de l’extérieur, s’apparenterait à de la centralisation, et serait sans doute rapidement obsolète car inadaptée aux conditions réelles du terrain. La délégation s’inscrit dans une relation de travail qui est personnelle entre un manager et une personne de son équipe. C’est donc le résultat d’une progression dans la connaissance et la reconnaissance réciproque.

Pour consulter nos deux articles précédents sur la subsidiarité   :  Lien 1   et    Lien 2

SUBSIDIARITÉ ET DÉLÉGATION : FAISONS LE POINT

 

 

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