▶ Un exercice dépassé ?

Réaliser une analyse stratégique est un exercice habituel pour les managers. Celui-ci permet d’objectiver la vision, les intuitions de ce qui se passe en interne et en externe de notre entreprise et de présider à la prise de décision.

Pourtant ce n’est pas toujours satisfaisant. L’exercice peut vite donner l’impression de tourner en rond et de ne pas être si fructueux que cela.

▶ Les clés d’une analyse stratégique pertinente

Après plusieurs années d’accompagnement de diverses entreprises, les facteurs clés du succès de l’analyse stratégique apparaissent clairement :

• - Le choix de la (les) question(s) auxquel(les) l’analyse stratégique doit répondre est capitale,
• - L’analyse stratégique doit aboutir à une formulation claire et synthétique des enjeux stratégiques de l’entreprise,
• - Les méthodes et outils structurant cette analyse doivent permettre une approche dynamique.

L’activité de recherche et développement que je mène depuis plusieurs années sur ce sujet, m’a conduit à développer une trame méthodologique originale répondant à ces critères.

▶ Les limites des démarches classiques

Finalement les outils classiques tels que le PESTEL, la matrice SWOT, le modèle de Porter, le Business Model Canva, sont utiles pour ordonner les idées. Elles présentent toutefois le défaut d’être très statiques, de ne pas faciliter une approche dynamique adaptée au contexte actuel, surtout en ce qui concerne les facteurs externes.

Ces outils ne permettent pas d’envisager des transformations radicales à moyen terme (ruptures technologiques, mutations soudaines, nouveaux business model…).

C’est ici que les outils de la prospective entrent en jeu.

▶ Vous avez dit prospective ?

L’école française de prospective a été fondée dans le sillage de l’industriel et intellectuel Gaston Berger.

Gaston Berger a introduit la notion de prospective comme méthode de réflexion sur l’avenir, cherchant à identifier les changements possibles et les tendances émergentes pour orienter les actions présentes. Il considérait la prospective comme une démarche collective, impliquant une vision à long terme et l’anticipation des grands enjeux. Sa maxime « voir loin, large et profond » résume bien cette démarche.

A l’origine, la méthode prospective était destinée à être utilisée dans des domaines tels que l’aménagement du territoire, les politiques publiques, l’urbanisme…

Elle n’a pas réellement été introduite dans le champ des entreprises.

Et pourtant, plusieurs outils appartenant à cette méthode ouvrent des perspectives originales.

▶ L’apport des outils de la prospective à la stratégie de l’entreprise

La méthode prospective propose toute une série d’outils permettant d’envisager différents futurs possibles et de nous tourner vers l’action et pas seulement vers l’analyse.

J’ai par exemple adapté certains outils de la prospective à l’analyse stratégique des entreprises en m’appuyant sur :

• - Les matrices d’impacts,
• - la cartographie de scenarios de futures,
• - l’analyse morphologique et des lignes de force.

On peut ajouter que ces outils recèlent un énorme potentiel de partage et d'implication dans le cadre d'un travail en CODIR par exemple => voir article sur le CODIR 👉  ici 

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La cohésion est un des thèmes sur lequel je suis souvent consulté. Signe que c’est une préoccupation d’actualité. 

Ce n’est pas étonnant quand on connaît les contextes dans lesquels évoluent les organisations.

Toutefois dans la recherche de solutions pour renforcer la cohésion d’une organisation, il est souvent nécessaire de considérer différents niveaux. C’est ce que nous allons voir.

D’emblée, la cohésion est souvent comprise au niveau d’une équipe ou d’un service. Pour la renforcer, il existe un certain nombre d’outils qui sont abordés dans les formations ANTHELIA.

Si l’équipe est le niveau le plus élémentaire, il ne faut pas perdre de vue que la cohésion se joue à l’ensemble des niveaux d’une organisation : entre les services et au sein de la ligne managériale.

La cohésion entre services

Il s’agit là de travailler sur ce que l’on nomme les interfaces. Il existe pour cela des outils spécifiques qui peuvent être mis en œuvre.

Si la cohésion au sein des services existe, des dysfonctionnements entre services sont souvent de nature à pénaliser l’organisation et de là, dégrader les relations entre les personnes. Il l’est arrivé de voir des situations profondément dégradées entre services (production-maintenance, commercial-technique, administratif-terrain…) qui en étaient arrivées à des conflits avancés entre personnes, voire même des répercutions sur le climat social.

Savoir identifier les causes de perte de cohésion entre services, savoir comment aborder le sujet entre responsables et comment élaborer des solutions est un savoir-faire managérial essentiel travaillé dans les formations ANTHELIA.

La cohésion managériale

Il s’agit du niveau le plus sensible. La question sous-tendue est la suivante : quel est le niveau de proximité entre les différents niveaux hiérarchiques de l’entreprise ?

La ligne managériale est souvent la grande oubliée. Les symptômes sont multiples : isolement des managers, dérives comportementales dans les services, sentiment d’inefficacité du management en général, incapacité à faire avancer les projets…

Le symptôme le plus aigu est la perte de cohérence dans les décisions managériales, perçue par les équipes sur le terrain.

Or cette perception de cohérence est essentielle à la crédibilité et la légitimité des managers, et partant à leur efficacité.

Dans ses formations, ANTHELIA propose une méthode spécifique pour réaliser un diagnostic sur la cohésion managériale et identifier les outils à mettre en place pour la renforcer.

Si vous souhaitez :

   - en savoir plus sur les méthodes et les outils ANTHELIA,

   - évaluer la cohésion dans votre organisation,

   - concevoir une intervention sur mesure.

N'hésitez pas à nous contacter dans la rubrique coordonnées.

▶ QUELS ENJEUX  POUR LES MANAGERS

Les objectifs stratégiques des entreprises, quelle que soit leur taille, sont systématiquement corrélés à des enjeux économiques : amélioration du résultat d’exploitation, gain de compétitivité, amélioration de la trésorerie, reporting financier à un groupe, KPi, préparation d’investissement, réorganisation des flux de production, des stocks…

Pourtant, beaucoup de managers en charge d’objectifs opérationnels ont souvent du mal à faire le lien entre les enjeux économiques et les objectifs qu’ils pilotent sur le terrain.

De même, le lien entre des décisions de managements quotidiennes et leur impact économique n’est pas évident pour eux.

Cette compétence est centrale pour donner du sens aux objectifs, et rendre les plans d’action plus efficaces.

▶ RETOUR D’EXPERIENCE

L’expérience montre 4 choses :

1 / Le niveau de culture économique est souvent très faible dans les entreprises françaises, chez les managers et même parfois au sein des directions. Il y a beaucoup de confusions et d’approximations sur les principaux concepts économiques.

2 / Paradoxalement, il y a une attente, et je dirais même que les personnes de terrain, opérateurs par exemple, sont prêts, aujourd’hui, à entendre un discours économique. Même si les directions sont souvent frileuses à cette idée.

3 / Aborder les questions économiques et faire le lien avec les problématiques opérationnelles de l’entreprise (projets, objectifs actuels) est souvent de nature à donner du sens et à déclencher une mobilisation des managers et des équipes. Une culture de base en économie permet de vulgariser les enjeux et d’en faciliter la communication sur le terrain.

4 / Et c’est peut-être le point le plus important : c’est un facteur de développement personnel. Mieux comprendre les enjeux économiques est un facteur de progression dans le management. Cela permet, en particulier, de prendre de la hauteur dans sa fonction, d’avoir une compréhension plus globale de l’entreprise. Ce type de formation devrait être incontournable pour le passage au statut cadre, ou pour l’accès à un comité de direction.

▶ UN PEU DE PÉDAGOGIE

L’approche pédagogique est très importante pour la réussite de cette formation. Il faut d’abord dire qu’il ne s’agit pas d’une formation à la comptabilité. La formation se concentre plutôt sur le lien entre les décisions d’entreprise et leur impact  économique.

C’est pourquoi la formation que je propose est conçue autour d’exercices pratiques en programmation linéaire, mettant en évidence la dynamique économique de l’entreprise, les flux et l’évolution des grands équilibres. Pour chaque séquence pédagogique, un exercice de synthèse permet de fixer les notions. La succession d’exercices pratiques alternant la découverte des notions  puis la mise en pratique donne une réelle dynamique indispensable à une formation sur ce thème.

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Nous venons de voir les fondements du principe de subsidiarité   ▶ ici.

Je vous propose maintenant de voir ce que le déploiement de ce principe implique pour les organisations.

▶ ​​​​​​​QUELLES CONSEQUENCES PRATIQUES ?

Déployer le principe de subsidiarité dans une entreprise implique d'adopter une approche de gestion qui favorise la prise de décision au niveau le plus proche possible de l'endroit où les problèmes se posent et où les actions sont réalisées.

Voici quelques points de repères pour réfléchir au déploiement du principe de subsidiarité dans une organisation :

• Décentralisation des décisions : la dynmaique du principe de subsidiarité va à l’inverse d’une organisation centralisatrice. On va plutôt chercher à encourager la prise de décision à des niveaux inférieurs de l'organisation, là où les employés sont en première ligne et ont une meilleure compréhension des problèmes quotidiens. Cela implique de confier plus de pouvoirs et de responsabilités aux managers intermédiaires et aux salariés sur le terrain.
• Autonomie des équipes : cela signifie que des équipes autonomes sont capables de gérer leurs propres projets et de prendre des décisions sans avoir besoin d'une approbation constante de la direction. Cela favorise la réactivité et l'innovation au sein de l'entreprise. Il faut bien sûr définir le périmètre d’autonomie de chaque niveau. Le principe de subsidiarité doit être structurant pour l’organisation.
• Formation et développement : c’est un point clé ! Il est indispensable de prévoir la formation et le développement personnel des employés pour qu'ils aient les compétences et la confiance nécessaires pour prendre des décisions adéquates. Cela inclut le développement des compétences en leadership pour les managers de tous les niveaux. Il serait injuste de lancer les personnes dans ce mode de fonctionnement sans les accompagner. D’autre part, j’ai pu constater que l’appropriation de ce principe ne se fait à la même vitesse par tous les collaborateurs. Certains se l’approprient très vite et s’épanouissent rapidement avec. D’autres vont prendre plus de temps, souvent par manque de confiance en eux. L’accompagnement des managers est alors un point important.
• Communication ouverte : le principe de subsidiarité implique d’établir des canaux de communication ouverts pour faciliter le partage d'informations entre les différents niveaux de l'organisation. Cela permet de s'assurer que les décisions sont prises avec une compréhension complète du contexte et des objectifs globaux de l'entreprise. C’est un gage de cohérence.
• Soutien et encadrement : les différents niveaux de management doivent soutenir les employés dans leur prise de décision en fournissant des conseils et un encadrement lorsque nécessaire, sans pour autant reprendre le contrôle. Cela inclut la mise en place de mécanismes de feedback et de systèmes de reconnaissance des réussites.
• Evaluation et ajustement : Mettre en place des processus d'évaluation pour surveiller l'efficacité de la prise de décision décentralisée et ajuster les politiques et les pratiques en conséquence. Il est crucial d'être flexible et ouvert aux ajustements pour améliorer continuellement l'efficacité organisationnelle.
• Renforcement de la culture d'entreprise : Cultiver une culture d'entreprise qui valorise la confiance, la responsabilité individuelle, et qui reconnaît l'importance de donner à chacun le pouvoir d'agir. Cela crée un environnement où les employés se sentent valorisés et motivés pour contribuer au mieux à la réussite de l'entreprise. Il est de la responsabilité de la direction de clarifier les politiques d’entreprise dans les différents domaines, qui sont des aides à la décision pour les collaborateurs.

▶ ​​​​​​​QUELS BENEFICES POUR VOTRE ORGANISATION ?

Les bénéfices se situent à plusieurs niveaux :

1/ Au niveau des équipes :

L’effet est l’augmentation de la satisfaction et de l'engagement des employés, en leur donnant un sentiment d'appartenance et de contribution personnelle à la mission de l'organisation. La responsabilisation découlant de la subsidiarité renforce le caractère personnel du travail et le lien entre l’implication de chacun et le résultat.

C’est aussi un atout à mettre en avant dans le projet d’entreprise lors de processus de recrutement.

2/ Au niveau de l’organisation :

L’avantage réside dans le gain de réactivité et d’efficacité. On peut aussi faire le lien avec l’agilité et la capacité d’adaptation de la structure.

3/ Au niveau des managers :

La subsidiarité est un facteur de sérénité pour les managers. Une fois que le principe est installé dans l’organisation, chacun peut se concentrer sur ses missions et responsabilités. En particulier, les managers ne passent pas leur temps à compenser des dysfonctionnements organisationnels liés au manque d’autonomie et de responsabilisation des équipes.

Un autre article sur la différence entre délégation et subisdiarité  ➡  ICI

Vous voulez en savoir plus pour votre organisation :

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Cet article a pour but de faire le point sur le dispositif AFEST ou Action de Formation en Situation de Travail. Ce dispositif mal connu est souvent perçu comme très complexe. C'est pourtant une démarche très intéressante pour de nombreuses entreprises, particulièrement dans les filières industrielles, qui ont à faire face à des difficultés de recrutement et à des départs à la retraite.

À QUI S'ADRESSE L'AFEST ?

L’AFEST s’adresse aux entreprises qui souhaitent organiser la formation d’un salariés au sein de l’entreprise, c’est à dire assurer directement l’acquisition de compétences sur le terrain par le biais de la formation interne.

QUEL EST L'INTÉRÊT DE L'AFEST ?

L’AFEST répond à deux principaux objectifs :

• assurer la transmission de compétences qui sont spécifiques à l’entreprise et qui, par conséquent, ne sont pas proposées par les organismes de formation habituels,
• professionaliser la démarche de formation interne, ce qui permet de la valoriser au regard des obligations légales en matière de formation professionnelle (entretiens professionnels, bilan à 6 ans).

L’AFEST est particulièrement adaptée pour les entreprises qui ont des métiers spécifiques pour lesquels il n’existe pas de formation initiale ou continue adéquate. Elle peut par exemple être utile pour organiser la transmission de compétences de salariés devant prendre leur retraite prochainement.

Elle est aussi un atout dans une démarche de marketing RH en vue de rassurer de potentiels candidats sur leur intégration dans l’entreprise ainsi que dans une logique de fidélisation.

N'EST CE PAS TROP LOURD POUR LES ENTREPRISES ?

Non.

Je dirais même que ça ne doit pas l’être.

Beaucoup d’entreprises ont déjà une pratique de formation interne. Par expérience, il n’est souvent pas nécessaire de tout démarrer ex-nihilo.

La principale contrainte de l’AFEST réside dans la formalisation du parcours de formation interne. Afin de répondre aux exigences de l’AFEST, il est demandé de suivre une démarche précise. C’est là que l’accompagnement d’un consultant peut-être important.

D’autre part, les démarches AFEST mentionnent la mise en place de « phases réflexives ». D’emblée, cette expression peut inquiéter. En fait, ce n’est pas si compliqué, et c’est même assez intuitif lorsqu’on a compris le processus d’apprentissage.

On peut ajouter qu'un parcours AFEST peut aussi inclure des modules assurés par un organisme externe. On obtient ainsi un parcours mixte entre ce que l'entreprise est capable d'assurer en interne et ce qui n'a pas de valeur ajoutée à être fait en interne mais par un centre de formation extérieur.

Dernier point, il est nécessaire d’identifier en interne les fonctions de référent ainsi que de formateur AFEST.

QUEL EST L'APPORT D'UN CONSULTANT EXTÉRIEUR ?

Nous proposons un accompagnement sur mesure en partant de ce qui existe déjà dans l’entreprise afin d’avoir une démarche la plus légère possible.

La valeur ajoutée réside dans l’expérience du consultant en matière d’ingénierie des compétences et dans la capacité à structurer la démarche. C’est souvent ce qui manque au sein des entreprises industrielles.

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