Qu’est ce qui détermine l’organisation d’une entreprise ?
En premier lieu, on pense au client et au produit qui déterminent les process, les flux de matières, les flux d’information et les flux financiers, les métiers de l’entreprise…
Beaucoup d’entreprises ont réalisé de gros efforts pour structurer leur production, leur relation client.
Ces efforts se sont traduits par la mise en place de systèmes de management de la qualité, par la mise en place de méthodes, de procédures, de systèmes d’information (ERP, CRM), par de l’optimisation logistique, de la traçabilité, des indicateurs…
Beaucoup de moyens techniques, financiers et humains ont été mis sur ces projets. On peut ajouter également beaucoup d’énergie, et ceux qui ont mis en place des systèmes informatiques complexes ou des systèmes de management de la qualité savent ce que cette expression recouvre !
Et le « facteur humain » ?
Si tous les moyens techniques évoqués ci-dessus sont bien souvent incontournables pour de nombreuses entreprises, on peut s’interroger sur la place de l’homme dans cette organisation.
Il n’est pas rare de lire ou d’entendre que dans ces démarches le principal problème est le « facteur humain » qui résiste… N’a-t-on pas délaissé, sous-estimé l’organisation vue sous l’angle purement humain ?
Je propose souvent la distinction suivante, qui en général parle bien à mes interlocuteurs. Il y a dans l’entreprise deux types d’activités où l’homme intervient :
- le FAIRE : c’est à dire à proprement parler l’activité de production, de fabrication, de transformation, d’installation, de conception…C’est là le domaine de tout ce que nous avons décrit ci-dessus.
- l’AGIR : qui concerne les actions sur les hommes en eux-même (le management fait partie de ce domaine). l'AGIR est l'objet de cet article.
J’irai jusqu’à dire que plus le FAIRE se structure, s’organise, plus nous devons être vigilant sur l’AGIR et en quelque sorte le rééquilibrer.
Quels peuvent être les risques ?
Le principal risque, à mes yeux, est le cercle vicieux suivant :
L’excès de procédures restreint l’initiative et les pouvoirs, entraînant la dépersonnalisation de la relation de travail … engendrant l’anonymat, le découragement, la baisse de productivité, l’inquiétude … instaurant une méfiance générale où chacun recherche de nouvelles garanties dans de nouvelles procédures … qui aggrave encore la dépersonnalisation de la relation de travail…
C’est ainsi qu’il m’est arrivé d’entendre en formation, avec des managers de l’industrie, à l’occasion de l’étude d’une situation conflictuelle entre collaborateurs : « il faut écrire une procédure pour régler le conflit » !!!
Je pense que ceci résume combien de nombreux managers sont démunis face à ces situations.
Ils se réfugient derrière des notes de service, des courriers électroniques, des affichages, des réunions d’information, quand le contact direct et personnel est indispensable.
Si on entend beaucoup parler de motivation dans le management, nous avons peut-être là une cause de démotivation.
Quelques remèdes : personnaliser la relation de travail
Voici quelques axes que je travaille en formation :
- - discerner ce qui est du ressort de l’organisation « technique » et ce qui est du ressort de la relation de travail personnelle et directe,
- - savoir utiliser les leviers de l’organisation « humaine » : responsabilités et pouvoirs, information ascendante et descendante,
- - remettre dans les esprits le véritable rôle de la hiérarchie.
Je détaillerai plusieurs de ces points dans de futurs articles.
Enfin, il faut dire aux managers, qu’un certain courage est nécessaire pour affronter des situations relationnelles pas toujours évidentes, même si les formation sont là pour leur donner des outils et les y aider. C’est peut-être là une des principales raisons d’être de leur rôle et une de leur principale richesse.
