Il est assez fréquent de s’interroger sur le lien entre le sens donné au travail et la recherche de performance. Le management est-il là pour donner du sens ou pour atteindre des niveaux de performance de plus en plus élevés ? Dit autrement, est-ce que ce qui peut être ressenti comme une pression dans la recherche de performance pourrait entrer en discordance avec le souci humaniste du management ?

Avec le recul, il me semble que la notion charnière pour répondre à ces questions est celle d’objectif. Manager avec des objectifs m’apparaît de plus en plus comme essentiel : c’est un savoir-faire managérial central bien souvent ignoré.

Objet de confusions

Les confusions les plus fréquentes résident dans l’articulation entre objectif – intention et activité.

Pour faire simple, j’ai souvent constaté que les directions d’entreprise raisonnent très souvent plus en intention qu’en réels objectifs, et, lorsque l’on descend dans la ligne hiérarchique, on raisonne plus souvent en terme d’activité qu’en réels objectifs.

Il est alors difficile de trouver une cohérence et une convergence dans les efforts de chacun. La cohésion de l’ensemble peut aussi en être affectée.

Bref, ce que l’on croît être un objectif n’en est pas un, et finalement, personne ne travaille réellement avec des objectifs. La conséquence de cette carence est que les résultats ne sont pas au rendez-vous.

On peut aussi mentionner la confusion entre objectifs et indicateurs. Si ces deux notions peuvent avoir une certaine convergence, elles ne sont pas assimilables. Prendre des indicateurs pour des objectifs est réducteur et risqué, car ils n’ont pas la même fonction dans le management.

Conditions de mise en place

Avec plusieurs années de recul et de pratique, voici une méthodologie pour la mise en place d’une politique d’objectifs dans une entreprise.

- Première étape : bien comprendre ce qu’est un objectif

Sans cette compréhension de la part des managers, impossible de passer aux phases suivantes. Généralement, à la question qu’est ce qu’un objectif, tout le monde répond en cœur : un objectif est SMART, en référence au célèbre moyen mnémotechnique (selon les versions : Spécifique, Mesurable, Accepté ou Ambitieux ou Adapté, Réaliste, Temporellement défini).

C’est en fait insuffisant. L’acronyme SMART donne des caractéristiques souhaitables d’un objectif mais ne permet en aucun cas d’approcher la nature de l’objectif. C’est aussi une approche réductrice des objectifs, car il existe de très bons objectifs qui ne remplissent pas rigoureusement la totalité de ces caractéristiques.

Pour faire bref, l’objectif est en lien étroit avec les notions d’action et de résultat.

Quelques exercices pédagogiques développés par ANTHELIA permettent de bien faire comprendre ce qu’est un objectif.

- Deuxième étape : savoir concevoir et formuler des objectifs pertinents

Travailler avec un objectif revient souvent à le décliner à chaque niveau hiérarchique. Un objectif doit donc être communicable. La pertinence de l’objectif est déterminée, en particulier, par la valeur cognitive qu’il prendra pour les personnes concernées. De cette appropriation, dépendra l’implication de chacun dans l’action. Les principales qualités du manager mises à contribution seront la créativité ainsi qu’une certaine dose d’ambition. A ce titre, il est important que les managers aient un certain niveau d’ambition pour leurs équipes, leur service. Sans une réflexion sur ce sujet, il est pratiquement impossible de mettre en place une dynamique de management. Cette deuxième étape est aussi ce qui donne le caractère personnel au travail par objectif. C’est le côté humain du management, qui est porteur d’engagement personnel et donc de responsabilisation.

Cette étape peut aussi réserver un espace de négociation sur les moyens, le cadre général de fonctionnement.

Evidemment, si les objectifs sortent d’un système informatique… ne devrait-on pas plutôt parler de contraintes ?

- Troisième étape : savoir raisonner en plan d’action

La principale conséquence opérationnelle de travailler avec des objectifs est de raisonner en plan d’action et ainsi d’assurer un suivi et une animation efficace. Les objectifs deviennent alors un principe qui développe l’esprit de méthode.

Dans la même ligne, j’insiste de plus en plus, en formation, sur la notion de rendre-compte. Il est intéressant de voir que cette notion est assez floue pour beaucoup de managers. Je préfère le terme de rendre-compte à celui de contrôle. Ce dernier a souvent une connotation péjorative, inquiétante. De plus, les deux termes n’impliquent pas la même chose dans la relation sujet-objet. Travailler avec des objectifs permet de clarifier cette pratique du rendre-compte.

- Quatrième étape : savoir développer le retour d’expérience

Le plus important est ici de rappeler que la finalité est la capitalisation en vue d’une progression. Les retours d’expérience gagnent à être réalisés avec une finalité pratique, opérationnelle. A défaut, ils sont soit escamotés, soit donnent lieu à une documentation abondante qui contribue à remplir ….  des tiroirs, au lieu de remplir des intelligences.

Le questionnement est généralement l’amorce de cette démarche.  Il existe ensuite de nombreux outils permettant de piloter ce retour d’expérience, selon le contexte.

Effets du management par objectifs

On peut lister de nombreux avantages à mettre en place une politique de management par objectifs :

Diffuser la culture du résultat

Développer un certain pragmatisme

Raisonner en terme de plan d’action

Mettre en mouvement les équipes

Assurer la cohésion de l’ensemble de l’entreprise

Réduire les tensions entre services, entre le fonctionnel l’opérationnel

Savoir où l'on va et ce que l'on recherche, le meilleur remède contre la paralysie des entreprises

Enfin, pour revenir sur les premières considérations de cet article, on peut dire que manager avec des objectifs permet d’associer certain niveau d’autonomie à un niveau d’exigence.

 Pour faire simple, on pourrait résumer cette question des objectifs à la maxime suivante « les problèmes d’aujourd’hui sont des conséquences de demain. »

Pour en savoir plus sur les formations au management par objectif, n’hésitez pas à me contacter : CONTACT

Parmi les éléments importants que l’on peut évoquer pour définir l’organisation humaine, l’articulation responsabilité-pouvoir doit attirer toute notre attention.


Responsabilités et pouvoirs

Tout d’abord, je tiens à préciser que ce couple n’a rien à voir avec l’autre couple bien connu : objectifs-moyens.
Le premier se situe dans l’AGIR, le second dans le FAIRE (voir article précédent : l’organisation avec ou sans les hommes). Il y a bien sûr des interactions entre les deux. Par exemple, un manager a-t-il le pouvoir de négocier les objectifs et les moyens de son service?

Pendant les formations management ou des actions de conseil en organisation, je réalise toujours un « audit » de responsabilité-pouvoir. Qu’est ce qu’une responsabilité, qu’est ce qu’un pouvoir ? Quelles sont les responsabilités et les pouvoirs de chacun ? Toutes les responsabilités et tous les pouvoirs nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise sont-ils bien identifiés et affectés ? N'y a-t'il pas de doublons ?

Autre confusion fréquente ; on me dit « chez nous il y a des définitions de fonction ». Ce que je peux voir, ressemble souvent plus à un référentiel de compétence ou à une juxtaposition de tâches. Où sont formalisés les responsabilités et pouvoirs de chaque fonction ?


Le pouvoir des managers

Pourquoi tant insister sur ces deux notion ? Il me semble qu’un équilibre est indissociable entre les deux. Pas de responsabilité sans pouvoir, pas de pouvoir sans responsabilité. C’est là un des principaux leviers d’efficacités des managers : avoir conscience des pouvoirs nécessaires et savoir en user.Alors j’entends souvent : « oh, vous savez, moi le pouvoir, ça ne m’intéresse pas » ou alors, un dirigeant : « dans mon entreprise, le pouvoir ça se prend ! ».
Ces remarques traduisent la méconnaissance ou le malaise qu’entraîne l’évocation du pouvoir. Pourtant, est-il possible d’agir sans pouvoir ?
Toute la finesse réside dans les enjeux, les risques de l’exercice du pouvoir et dans les qualités à développer, en particulier les qualités humaines et éthiques, pour bien exercer le pouvoir.
Nous sommes là dans ce que le management a de proprement humain. Passionnant non ?

La cohésion d'équipe est un sujet complexe et passionnant.
Les interventions que je propose peuvent être à deux niveaux :

• - former des managers pour qu’ils maîtrisent les leviers de la cohésion d’équipe,
• - accompagner des équipes pour qu’elles développent cette cohésion.

Qu’est ce que la cohésion d’une équipe ?

Dans un de ses ouvrages sur le travail en équipe, Roger MUCCHIELLI donne la définition suivante :

Pratiquement, la cohésion d’équipe est ce qui fait qu’un groupe de personnes à un « potentiel » supérieur à la somme des « potentiels » de chacun des équipiers.
Un manager doit comprendre que manager une équipe n’est pas manager une somme d’individus, mais qu’il y a un élément dont il doit prendre soin en plus de chaque équipier : c’est l’esprit d’équipe. sinon, le risque est de tomber dans un management d'individualités et de ne jamais réussir à atteindre des objectifs collectifs.


Renforcer l’esprit d’équipe

L’esprit d’équipe est ce qui découle du fait que les équipiers recherchent quelque chose en commun.
Plutôt que de faire des heures de théorie, je fais réaliser dans mes interventions des exercices spécifiques qui permettent de mettre en évidence l’apparition de l’esprit d’équipe et de ses composantes.
Voici quelques éléments qui ressortent de ces exercices sont :

• - l’identification de la finalité de l’équipe, de sa raison d’être, de l’action et des relations qui l’animent,
• - le développement de la confiance mutuelle,
• - le sentiment d’appartenance, unité et solidarité,
• - le rôle de l’organisation,
• - la découverte des richesses et complémentarités entre les équipiers,
• - l’harmonisation des relations et des comportement par la mise en place de règles de vie en commun comprises par tous...

Ce ne sont là que quelques exemples, car la richesse de l’expérience rend le sujet presque inépuisable.
Un des effets induits de cette approche est que l'esprit d'équipe se développe dans le groupe ans lequel j'interviens. C'est toujours plus facile de parler et de comprendre quelque chose que l'on a pu expérimenter.


Applications concrètes

Une fois identifiés et compris ces éléments, c’est le moment d’une étape de réflexion sur les moyens concrets de mise en œuvre ou de renforcement de l’esprit d’équipe dans notre équipe. Sur quoi avons-nous des efforts à faire? Comment améliorer l'esprit de notre équipe?

Ce type d’intervention peut s’appliquer aussi bien à une équipe, qu’à un service (équipe projet, comité de direction, service commercial, informatique...).
Dans une autre mesure, ce type d'intervention est utile dans le cadre de la mise en place d’un projet d’entreprise sollicitant l’adhésion des collaborateurs.


Prévenir la dégradation de l'esprit d'équipe

Enfin, ce travail serait incomplet sans évoquer les causes de dégradation de l’esprit d’équipe.
L’attention doit alors se porter sur qu’est ce qui peut déstabiliser une équipe ? Quels sont les facteurs internes ou externes qui peuvent dissoudre l’esprit d’équipe ? Quels peuvent en être les vecteurs ? Quelles peuvent-être les situations à risque ? Comment prévenir cette dégradation ?
La connaissance de ces mécanismes est utile pour prévenir les situations à risques et pour éviter les petites négligences quotidiennes qui contribuent inéxorablement à la diminition de la cohésion.

Qu’est ce qui détermine l’organisation d’une entreprise ?

En premier lieu, on pense au client et au produit qui déterminent les process, les flux de matières, les flux d’information et les flux financiers, les métiers de l’entreprise…
Beaucoup d’entreprises ont réalisé de gros efforts pour structurer leur production, leur relation client.
Ces efforts se sont traduits par la mise en place de systèmes de management de la qualité, par la mise en place de méthodes, de procédures, de systèmes d’information (ERP, CRM), par de l’optimisation logistique, de la traçabilité, des indicateurs…
Beaucoup de moyens techniques, financiers et humains ont été mis sur ces projets. On peut ajouter également beaucoup d’énergie, et ceux qui ont mis en place des systèmes informatiques complexes ou des systèmes de management de la qualité savent ce que cette expression recouvre !


Et le « facteur humain » ?

Si tous les moyens techniques évoqués ci-dessus sont bien souvent incontournables pour de nombreuses entreprises, on peut s’interroger sur la place de l’homme dans cette organisation.
Il n’est pas rare de lire ou d’entendre que dans ces démarches le principal problème est le « facteur humain » qui résiste… N’a-t-on pas délaissé, sous-estimé l’organisation vue sous l’angle purement humain ?
Je propose souvent la distinction suivante, qui en général parle bien à mes interlocuteurs. Il y a dans l’entreprise deux types d’activités où l’homme intervient :
- le FAIRE : c’est à dire à proprement parler l’activité de production, de fabrication, de transformation, d’installation, de conception…C’est là le domaine de tout ce que nous avons décrit ci-dessus.
- l’AGIR : qui concerne les actions sur les hommes en eux-même (le management fait partie de ce domaine). l'AGIR est l'objet de cet article.
J’irai jusqu’à dire que plus le FAIRE se structure, s’organise, plus nous devons être vigilant sur l’AGIR et en quelque sorte le rééquilibrer.


Quels peuvent être les risques ?

Le principal risque, à mes yeux, est le cercle vicieux suivant :

L’excès de procédures restreint l’initiative et les pouvoirs, entraînant la dépersonnalisation de la relation de travail … engendrant l’anonymat, le découragement, la baisse de productivité, l’inquiétude … instaurant une méfiance générale où chacun recherche de nouvelles garanties dans de nouvelles procédures … qui aggrave encore la dépersonnalisation de la relation de travail…

C’est ainsi qu’il m’est arrivé d’entendre en formation, avec des managers de l’industrie, à l’occasion de l’étude d’une situation conflictuelle entre collaborateurs : « il faut écrire une procédure pour régler le conflit » !!!
Je pense que ceci résume combien de nombreux managers sont démunis face à ces situations.
Ils se réfugient derrière des notes de service, des courriers électroniques, des affichages, des réunions d’information, quand le contact direct et personnel est indispensable.
Si on entend beaucoup parler de motivation dans le management, nous avons peut-être là une cause de démotivation.


Quelques remèdes : personnaliser la relation de travail

Voici quelques axes que je travaille en formation :

• - discerner ce qui est du ressort de l’organisation « technique » et ce qui est du ressort de la relation de travail personnelle et directe,
• - savoir utiliser les leviers de l’organisation « humaine » :   responsabilités et pouvoirs,    information ascendante et descendante,
• - remettre dans les esprits le véritable rôle de la hiérarchie.

Je détaillerai plusieurs de ces points dans de futurs articles.

Enfin, il faut dire aux managers, qu’un certain courage est nécessaire pour affronter des situations relationnelles pas toujours évidentes, même si les formation sont là pour leur donner des outils et les y aider. C’est peut-être là une des principales raisons d’être de leur rôle et une de leur principale richesse.

La pédagogie du management et de l’organisation nécessite de clarifier les notions employées et de saisir la nature des choses. Une partie des dysfonctionnements, des difficultés rencontrées en organisation viennent de la complexité des structures, et en particulier du croisement entre les activités opérationnelles et fonctionnelles.

DEFINITIONS

• L'opérationnel regroupe l’ensemble des activités et du personnel liées directement à la fabrication, à l’expédition des biens produits par l’entreprise (production, vente, logistique…). Les opérationnels sont directement acteurs sur les flux traités par l’entreprise.

• Le fonctionnel regroupe habituellement les activités et le personnel ayant un rôle de support à la production, à l'activité principale de l'entreprise, ou une implication dans des projets transversaux.

On trouvera dans les services fonctionnels par exemple :

la qualité, les RH, l’informatique, le contrôle de gestion, la comptabilité, le juridique, pilotage de projets, bureau d’étude, le marketing…

Les services fonctionnels ont un rôle de support, d’expertise par rapport aux services opérationnels. Ils peuvent également avoir un rôle de cadrage et de contrôle de l'activité.

DES ACTIVITES AUX CARACTERISTIQUES DISTINCTES

• L’opérationnel est dans une logique de flux. Les flux étant planifiés par rapport aux engagements pris auprès des clients.

• Le fonctionnel est le plus souvent dans une logique séquentielle.

            Par exemple :

            Une équipe projet est constituée pour une période définie, un service qualité est rythmé par les dates d’audit externe, un service comptable ou du personnel par un calendrier d’obligations sociales et fiscales (clôture de l’exercice comptable, déclarations sociales trimestrielles et annuelles, plan de formation annuel…).

DES DIFFICULTES ORGANISATIONNELLES....

Le croisement des services opérationnels et fonctionnels donne une structure dite matricielle.

Ceci est renforcé par la constitution d’équipes projet. La multiplication des services fonctionnels crée en premier lieu un éclatement des responsabilités et des pouvoirs.

On va par exemple observer qu’un service de production fait des difficultés pour donner des informations nécessaires à un groupe projet chargé de mettre en place un nouveau logiciel de contrôle de gestion.

... AUX SITUATIONS CONFLICTUELLES

 Ces situations de déséquilibre peuvent conduire à des situations conflictuelles préjudiciables au bon fonctionnement de l’entreprise et aux personnes. L’interaction entre services opérationnels et fonctionnels peut conduire à une grande variété de situations conflictuelles.

Par exemple :

- conflits de priorités,

- conflits de moyens,

- appartenance d’un même salarié à plusieurs lignes hiérarchiques (opérationnelle et fonctionnelle) source d’une multiplication d’injonctions, parfois contradictoires,

- compétition entre services, projets, voire rivalités…

LA HIERARCHIE GARANTE DE LA COHERENCE

 Dans ce contexte, il est de la responsabilité de la direction et de l’encadrement de veiller aux points suivants :

- clarifier les priorités et communiquer régulièrement dessus

- tenir un discours cohérent à l’ensemble des acteurs

- détecter les situations conflictuelles à temps

- favoriser le règlement négocié de ces situations ou permettre un arbitrage clair

- ne pas dépouiller la hiérarchie opérationnelle de l’ensemble de ses pouvoirs au risque de la déresponsabiliser

- garder pour tous un équilibre entre les responsabilités et les pouvoirs

- éviter la « multi appartenance » d’une même personne à trop de groupes différents.

Ce sont des points clés du management des organisations et des personnes. Ils sont aussi à prendre en compte dans le cadre de la prévention du stress.