Cet article a pour but de faire le point sur le dispositif AFEST ou Action de Formation en Situation de Travail. Ce dispositif mal connu est souvent perçu comme très complexe. C'est pourtant une démarche très intéressante pour de nombreuses entreprises, particulièrement dans les filières industrielles, qui ont à faire face à des difficultés de recrutement et à des départs à la retraite.

À QUI S'ADRESSE L'AFEST ?

L’AFEST s’adresse aux entreprises qui souhaitent organiser la formation d’un salariés au sein de l’entreprise, c’est à dire assurer directement l’acquisition de compétences sur le terrain par le biais de la formation interne.

QUEL EST L'INTÉRÊT DE L'AFEST ?

L’AFEST répond à deux principaux objectifs :

• assurer la transmission de compétences qui sont spécifiques à l’entreprise et qui, par conséquent, ne sont pas proposées par les organismes de formation habituels,
• professionaliser la démarche de formation interne, ce qui permet de la valoriser au regard des obligations légales en matière de formation professionnelle (entretiens professionnels, bilan à 6 ans).

L’AFEST est particulièrement adaptée pour les entreprises qui ont des métiers spécifiques pour lesquels il n’existe pas de formation initiale ou continue adéquate. Elle peut par exemple être utile pour organiser la transmission de compétences de salariés devant prendre leur retraite prochainement.

Elle est aussi un atout dans une démarche de marketing RH en vue de rassurer de potentiels candidats sur leur intégration dans l’entreprise ainsi que dans une logique de fidélisation.

N'EST CE PAS TROP LOURD POUR LES ENTREPRISES ?

Non.

Je dirais même que ça ne doit pas l’être.

Beaucoup d’entreprises ont déjà une pratique de formation interne. Par expérience, il n’est souvent pas nécessaire de tout démarrer ex-nihilo.

La principale contrainte de l’AFEST réside dans la formalisation du parcours de formation interne. Afin de répondre aux exigences de l’AFEST, il est demandé de suivre une démarche précise. C’est là que l’accompagnement d’un consultant peut-être important.

D’autre part, les démarches AFEST mentionnent la mise en place de « phases réflexives ». D’emblée, cette expression peut inquiéter. En fait, ce n’est pas si compliqué, et c’est même assez intuitif lorsqu’on a compris le processus d’apprentissage.

On peut ajouter qu'un parcours AFEST peut aussi inclure des modules assurés par un organisme externe. On obtient ainsi un parcours mixte entre ce que l'entreprise est capable d'assurer en interne et ce qui n'a pas de valeur ajoutée à être fait en interne mais par un centre de formation extérieur.

Dernier point, il est nécessaire d’identifier en interne les fonctions de référent ainsi que de formateur AFEST.

QUEL EST L'APPORT D'UN CONSULTANT EXTÉRIEUR ?

Nous proposons un accompagnement sur mesure en partant de ce qui existe déjà dans l’entreprise afin d’avoir une démarche la plus légère possible.

La valeur ajoutée réside dans l’expérience du consultant en matière d’ingénierie des compétences et dans la capacité à structurer la démarche. C’est souvent ce qui manque au sein des entreprises industrielles.

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Il est assez fréquent de s’interroger sur le lien entre le sens donné au travail et la recherche de performance. Le management est-il là pour donner du sens ou pour atteindre des niveaux de performance de plus en plus élevés ? Dit autrement, est-ce que ce qui peut être ressenti comme une pression dans la recherche de performance pourrait entrer en discordance avec le souci humaniste du management ?

Avec le recul, il me semble que la notion charnière pour répondre à ces questions est celle d’objectif. Manager avec des objectifs m’apparaît de plus en plus comme essentiel : c’est un savoir-faire managérial central bien souvent ignoré.

Objet de confusions

Les confusions les plus fréquentes résident dans l’articulation entre objectif – intention et activité.

Pour faire simple, j’ai souvent constaté que les directions d’entreprise raisonnent très souvent plus en intention qu’en réels objectifs, et, lorsque l’on descend dans la ligne hiérarchique, on raisonne plus souvent en terme d’activité qu’en réels objectifs.

Il est alors difficile de trouver une cohérence et une convergence dans les efforts de chacun. La cohésion de l’ensemble peut aussi en être affectée.

Bref, ce que l’on croît être un objectif n’en est pas un, et finalement, personne ne travaille réellement avec des objectifs. La conséquence de cette carence est que les résultats ne sont pas au rendez-vous.

On peut aussi mentionner la confusion entre objectifs et indicateurs. Si ces deux notions peuvent avoir une certaine convergence, elles ne sont pas assimilables. Prendre des indicateurs pour des objectifs est réducteur et risqué, car ils n’ont pas la même fonction dans le management.

Conditions de mise en place

Avec plusieurs années de recul et de pratique, voici une méthodologie pour la mise en place d’une politique d’objectifs dans une entreprise.

- Première étape : bien comprendre ce qu’est un objectif

Sans cette compréhension de la part des managers, impossible de passer aux phases suivantes. Généralement, à la question qu’est ce qu’un objectif, tout le monde répond en cœur : un objectif est SMART, en référence au célèbre moyen mnémotechnique (selon les versions : Spécifique, Mesurable, Accepté ou Ambitieux ou Adapté, Réaliste, Temporellement défini).

C’est en fait insuffisant. L’acronyme SMART donne des caractéristiques souhaitables d’un objectif mais ne permet en aucun cas d’approcher la nature de l’objectif. C’est aussi une approche réductrice des objectifs, car il existe de très bons objectifs qui ne remplissent pas rigoureusement la totalité de ces caractéristiques.

Pour faire bref, l’objectif est en lien étroit avec les notions d’action et de résultat.

Quelques exercices pédagogiques développés par ANTHELIA permettent de bien faire comprendre ce qu’est un objectif.

- Deuxième étape : savoir concevoir et formuler des objectifs pertinents

Travailler avec un objectif revient souvent à le décliner à chaque niveau hiérarchique. Un objectif doit donc être communicable. La pertinence de l’objectif est déterminée, en particulier, par la valeur cognitive qu’il prendra pour les personnes concernées. De cette appropriation, dépendra l’implication de chacun dans l’action. Les principales qualités du manager mises à contribution seront la créativité ainsi qu’une certaine dose d’ambition. A ce titre, il est important que les managers aient un certain niveau d’ambition pour leurs équipes, leur service. Sans une réflexion sur ce sujet, il est pratiquement impossible de mettre en place une dynamique de management. Cette deuxième étape est aussi ce qui donne le caractère personnel au travail par objectif. C’est le côté humain du management, qui est porteur d’engagement personnel et donc de responsabilisation.

Cette étape peut aussi réserver un espace de négociation sur les moyens, le cadre général de fonctionnement.

Evidemment, si les objectifs sortent d’un système informatique… ne devrait-on pas plutôt parler de contraintes ?

- Troisième étape : savoir raisonner en plan d’action

La principale conséquence opérationnelle de travailler avec des objectifs est de raisonner en plan d’action et ainsi d’assurer un suivi et une animation efficace. Les objectifs deviennent alors un principe qui développe l’esprit de méthode.

Dans la même ligne, j’insiste de plus en plus, en formation, sur la notion de rendre-compte. Il est intéressant de voir que cette notion est assez floue pour beaucoup de managers. Je préfère le terme de rendre-compte à celui de contrôle. Ce dernier a souvent une connotation péjorative, inquiétante. De plus, les deux termes n’impliquent pas la même chose dans la relation sujet-objet. Travailler avec des objectifs permet de clarifier cette pratique du rendre-compte.

- Quatrième étape : savoir développer le retour d’expérience

Le plus important est ici de rappeler que la finalité est la capitalisation en vue d’une progression. Les retours d’expérience gagnent à être réalisés avec une finalité pratique, opérationnelle. A défaut, ils sont soit escamotés, soit donnent lieu à une documentation abondante qui contribue à remplir ….  des tiroirs, au lieu de remplir des intelligences.

Le questionnement est généralement l’amorce de cette démarche.  Il existe ensuite de nombreux outils permettant de piloter ce retour d’expérience, selon le contexte.

Effets du management par objectifs

On peut lister de nombreux avantages à mettre en place une politique de management par objectifs :

Diffuser la culture du résultat

Développer un certain pragmatisme

Raisonner en terme de plan d’action

Mettre en mouvement les équipes

Assurer la cohésion de l’ensemble de l’entreprise

Réduire les tensions entre services, entre le fonctionnel l’opérationnel

Savoir où l'on va et ce que l'on recherche, le meilleur remède contre la paralysie des entreprises

Enfin, pour revenir sur les premières considérations de cet article, on peut dire que manager avec des objectifs permet d’associer certain niveau d’autonomie à un niveau d’exigence.

 Pour faire simple, on pourrait résumer cette question des objectifs à la maxime suivante « les problèmes d’aujourd’hui sont des conséquences de demain. »

Pour en savoir plus sur les formations au management par objectif, n’hésitez pas à me contacter : CONTACT

▶ Un exercice dépassé ?

Réaliser une analyse stratégique est un exercice habituel pour les managers. Celui-ci permet d’objectiver la vision, les intuitions de ce qui se passe en interne et en externe de notre entreprise et de présider à la prise de décision.

Pourtant ce n’est pas toujours satisfaisant. L’exercice peut vite donner l’impression de tourner en rond et de ne pas être si fructueux que cela.

▶ Les clés d’une analyse stratégique pertinente

Après plusieurs années d’accompagnement de diverses entreprises, les facteurs clés du succès de l’analyse stratégique apparaissent clairement :

• - Le choix de la (les) question(s) auxquel(les) l’analyse stratégique doit répondre est capitale,
• - L’analyse stratégique doit aboutir à une formulation claire et synthétique des enjeux stratégiques de l’entreprise,
• - Les méthodes et outils structurant cette analyse doivent permettre une approche dynamique.

L’activité de recherche et développement que je mène depuis plusieurs années sur ce sujet, m’a conduit à développer une trame méthodologique originale répondant à ces critères.

▶ Les limites des démarches classiques

Finalement les outils classiques tels que le PESTEL, la matrice SWOT, le modèle de Porter, le Business Model Canva, sont utiles pour ordonner les idées. Elles présentent toutefois le défaut d’être très statiques, de ne pas faciliter une approche dynamique adaptée au contexte actuel, surtout en ce qui concerne les facteurs externes.

Ces outils ne permettent pas d’envisager des transformations radicales à moyen terme (ruptures technologiques, mutations soudaines, nouveaux business model…).

C’est ici que les outils de la prospective entrent en jeu.

▶ Vous avez dit prospective ?

L’école française de prospective a été fondée dans le sillage de l’industriel et intellectuel Gaston Berger.

Gaston Berger a introduit la notion de prospective comme méthode de réflexion sur l’avenir, cherchant à identifier les changements possibles et les tendances émergentes pour orienter les actions présentes. Il considérait la prospective comme une démarche collective, impliquant une vision à long terme et l’anticipation des grands enjeux. Sa maxime « voir loin, large et profond » résume bien cette démarche.

A l’origine, la méthode prospective était destinée à être utilisée dans des domaines tels que l’aménagement du territoire, les politiques publiques, l’urbanisme…

Elle n’a pas réellement été introduite dans le champ des entreprises.

Et pourtant, plusieurs outils appartenant à cette méthode ouvrent des perspectives originales.

▶ L’apport des outils de la prospective à la stratégie de l’entreprise

La méthode prospective propose toute une série d’outils permettant d’envisager différents futurs possibles et de nous tourner vers l’action et pas seulement vers l’analyse.

J’ai par exemple adapté certains outils de la prospective à l’analyse stratégique des entreprises en m’appuyant sur :

• - Les matrices d’impacts,
• - la cartographie de scenarios de futures,
• - l’analyse morphologique et des lignes de force.

On peut ajouter que ces outils recèlent un énorme potentiel de partage et d'implication dans le cadre d'un travail en CODIR par exemple => voir article sur le CODIR 👉  ici 

Vous voulez en savoir plus :

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Le contrôle est un sujet sensible que j’aborde dans les formations au management. Les managers ont toujours une appréhension, voire cherchent à éviter cette action pourtant essentielle dans leur fonction. Le contrôle est associé à une attitude inquisitrice, à un examen pointilleux, à une mise en cause personnelle, à un manque de confiance…


Les risques autour du contrôle

Ce rôle du manager est souvent délaissé avec des conséquences fâcheuses sur le fonctionnement de son service, sur l’ambiance, sur les résultats…

Le premier risque est de ne pas contrôler :

• -    par manque de temps et défaut d’organisation,
• -    par habitude du laisser-faire,
• -    par excès de confiance,
• -    par peur de heurter le collaborateur,
• -    par une mauvaise définition des points de contrôle.

Le deuxième risque est de mal contrôler :

• -    réaliser un contrôle trop pointilleux pour un collaborateur en qui on a confiance et qui est compétent,
• -    réaliser un contrôle trop superficiel pour un collaborateur qui n’a pas un niveau de compétence suffisamment élevé,
• -    réaliser un contrôle sans avoir prévenu le collaborateur des modalités.

Que permet le contrôle ?

La première chose est de comprendre comment le contrôle s’insère dans le quotidien d’un manager : contrôler c’est reconnaître le travail et la personne : s’intéresser à son travail, sa façon de le réaliser, ses difficultés, ses idées d’amélioration…
Le contrôle permet de mieux connaître ses collaborateurs, d’adapter son management, de construire une véritable relation de confiance…
C'est un moment important où les collaborateurs construisent leurs points de repères sur ce que l'entreprise attend d'eux.
Combien de personnes se plaignent pourtant de ne jamais avoir de retour sur leurs actions, de ne pas savoir réellement si ce qu'ils ont fait convient avec ce que l'entreprise attend d'eux?
Finalement contrôler ne se résume pas à la constatation d’un échec ou d’un succès. Quand il est bien fait, on peut le transformer en outil de motivation.


Que peut apporter la formation ?

Ensuite, une formation permet de comprendre :

• - que contrôler ? sur quoi exercer le contrôle ?
• - comment contrôler (modalités et organisation du contrôle) ? Quand les modalités sont-elles négociables ?
  
• - quand contrôler (avant, après, pendant la réalisation) ?
• - comment gérer la relation avec les collaborateurs ?
• - jouer sur un contrôle multiforme : suivi, bilan, indicateurs, retour d’expérience, observations…

Ainsi, à l'issue d'une formation au contrôle, chaque manager est capable de maîtriser réellement ses actions de contrôle.

La cohésion dans les équipes et les communautés de travail est une résultante de plusieurs déterminants. L’organisation de l’entreprise et du travail en fait partie. Des dysfonctionnements dans l’organisation peuvent avoir pour conséquence une dégradation de la cohésion dont un indicateur est une dégradation du climat social.

Pour illustrer ce propos, voici un exemple adapté à partir d’un cas réel. L’histoire se déroule dans une usine comptant environ une centaine de salariés. La direction a identifié qu’il y a des dysfonctionnements entre la production et la maintenance.

Les indicateurs immédiats sont une montée de l’exaspération des opérateurs et pilotes de lignes (revendications, démotivation), des situations ponctuellement conflictuelles entre le personnel de production et les techniciens maintenance. Le personnel maintenance finit pratiquement par éviter de traverser un atelier où les problèmes sont les plus aigus.

Certaines pannes non résolues à temps provoquent des retards dans la production, donc le non-respect de délais clients. D’où des conflits fréquents entre les services logistiques, commerciaux et production.

Ces effets traduisent une dégradation de la cohésion entre service et même au sein des services.

L’analyse du fonctionnement de l’interface production-maintenance permet de mettre en évidence des dysfonctionnements organisationnels.

Parmi les principaux dysfonctionnements organisationnel, on peut identifier une mauvaise organisation de la coordination des priorités entre la production et la maintenance.

Par exemple, chaque pilote de ligne de production peut émettre des demandes d’intervention vers la maintenance en indiquant un degré d’urgence. La maintenance recevant de multiples demandes d’intervention quotidiennement, réaffecte des degrés d’urgence de son côté, à chaque demande.

La difficulté vient de ce que la criticité des secteurs de production n’ont pas été définis en commun. Donc, il est impossible pour la maintenance de hiérarchiser des degrés d’urgence élevés qui ne peuvent être traités simultanément pour des raisons de moyen en personnel.

Si on ajoute à cela, une mauvaise organisation du retour d’information de la maintenance vers la production, des personnes de production se retrouvent à attendre une intervention de la maintenance pour une panne qui leur semble de la première urgence alors que la maintenance a dû intervenir en même temps sur un autre secteur considéré comme plus urgent. De là naît l’incompréhension et l’exaspération.

Une formation conçue sur mesure permet à l'équipe de managers d'adopter une méthode pour améliorer l’activité de coordination, de partage des objectifs et contraintes, de gestion des priorités, de circulation de l’information entre le service de production et de maintenance.

Bilan : la cohésion, le climat social et les résultats s’en trouvent améliorés.